Abstract
A considerable body of organizational behaviour research has focused on positive and negative behaviours at the workplace and offered sufficient guidance regarding ways to improve the performance of employees in a stressful environment. While most of the above literature is based on all employees, this article has focused on a distinct group, i.e., young performing employees in organizations and how these individuals are likely to be intensely envied by existing co-workers. To test the proposed model, data were collected from 153 managerial-level employees and structural equation modelling was conducted using the Smart PLS software. The findings suggested that persistent exposure to intentionally created hindrance stressors encourages young performers to engage in deviant behaviour. The intervening role of workplace ostracism and emotional exhaustion was found to be significant in the negative process. Regarding the positive change process, findings suggested that strong leader member exchange is likely to facilitate young performers to see positive prospects of the hindrance stressors and develop harmonious passion among them.
The changing circumstances and increased competition in the last few decades have led organizations to recognize the linkage between retention of the workforce and sustainable competitive advantage (Lee et al., 2018). As a result, a considerable body of organizational behaviour literature has identified mechanisms and conditions through which employees’ satisfaction, engagement and commitment can be enhanced (e.g., Rajput et al., 2016; Yahaya & Ebrahim, 2016). Overall, the above literature develops a uniform understanding regarding ways to improve the performance of employees. However, it is crucial to understand that distinguished capabilities, passion for work and individualized differences facilitate certain group of employees to perform extraordinarily well as compared to others (Kwon et al., 2010). In this regard, some literature focuses on young employees and suggests that these individuals are of more value for organizations because of their high energy (Wang et al., 2018), adaptability and ability to make conscious efforts to maximize their work performance (Bakker & Leiter, 2017). However, limited literature has focused on the unique attributes of young employees (Ng, 2016), and how these employees manage work and non-work challenges after collaborating with existing employees.
However, some literature has identified socialization challenges for newcomers while developing relationships with existing employees (Saks & Gruman, 2018). Also, newcomers are likely to be envied by existing employees (Xie et al., 2018), particularly if they exhibit good performance and become leading performers during the early phase of their career. However, there is an insufficient understanding regarding the linkage between envy and the fight or flight response of young performers. Overall, the concept of ‘envy’ has been studied in a considerable body of literature (e.g., Braun et al., 2015; Breidenthal et al., 2020; Canen & Canen, 2012); however, most of the above research was confined to the perspective of envious individuals (Li et al., 2021), while individualized outcomes for envied employees have been inadequately explored (Duffy et al., 2021).
To develop an understanding of the outcomes of co-worker envy on young performers, this research uses the conservation of the resource model and argues that constant exposure to the colleagues’ envy and intentionally created hindrance stressors are likely to lead to the depletion of resources in young employees and force them to choose the ‘flight’ response, where these employees give up their efforts and engage in deviant activities. At the same time, this research uses the self-determination theory to focus on the other side of the picture, i.e., the ‘fight’ response, and develop a unique linkage between hindrance stressors and the development of harmonious passion in young performers despite their victimization by other co-workers. Overall, leaders’ support or undermining plays a game-changer role in this process and intensely changes the direction of the outcomes.
This conceptual article contributes to the organizational behaviour literature in three ways. First, this research is based on the exclusive role of young performers, their individualized change experiences and responses to the workplace victimization which has been investigated in a rare literature. Second, while most of the existing literature is confined to understanding the negative outcomes of workplace envy, the proposed conceptual model develops a comprehensive understanding by simultaneously focusing on negative as well as positive outcomes using the conservation of resources model and the self-determination theory. Finally, the proposed model develops a thorough understanding by identifying the intervening role of crucial factors such as workplace ostracism, emotional exhaustion and deviant behaviour in the negative process, and psychological safety, voice behaviour and harmonious passion in the positive process. Further, it identifies the central role of leaders’ support in driving the response of young performers and proposes how positive leader member exchange facilitates young performers in developing harmonious passion despite being constantly envied by other employees.
Theoretical framework
This section provides an overview of the literature on co-worker envy and its outcomes for victims. Further, it uses the relevant literature on the conservation of resources model and self-determination theory to develop two distinct process models, which focus on the negative and positive outcomes of co-worker envy on the future of young performers (Figure 1).
A process model understanding the outcomes of co-workers’ envy on young performers.
Envy towards young performers and hindrance stressors
The existing management literature identifies an essential role of high performers, their work approach and their invaluable contributions towards organizational success (Chamorro-Premuzic et al., 2017; Nor, 2018). However, it is vital to understand that high-performing employees are likely to face added barriers in sustaining their performance standards, as compared to their co-workers, because of consistently being in the spotlight. Among many challenges, one of the crucial hurdles for top performers is being constantly envied by their co-workers (Breidenthal et al., 2020). Envy, commonly referred to as ‘jealousy’, is recognized as one of the most painful emotions, which arises when individuals compare themselves with other people and perceive that other people are achieving comparatively better results as compared to them (Bedeian, 1995; Parrott & Smith, 1993). Yet the comparison of performance is one of the common processes, as suggested by the Adams fairness theory (Adams, 1965). However, envy has been recognized as one of the most dangerous emotions as it encourages envious persons to engage in counterproductive behaviours to satisfy their internal insecurities (Braun et al., 2015; Sterling & Labianca, 2015). Based on the deep impact of envy on the psychology of individuals and the increasing competitiveness in organizations, co-worker envy has emerged as a major area of research in the organizational behaviour, which reflects jealously of individuals towards those employees who possess desired characteristics and skills (Li et al., 2021).
This research particularly focuses on the psychological outcomes of co-worker envy towards young performing employees and stipulates that when employees experience constant envy towards high performers because of negative social comparisons, such experiences trigger them to create intentional hindrance stressors for young performers. The above argument is developed in light of the social comparison theory, which suggests that the internal drive of individuals motivates them to engage in consistent internalized evaluations to develop a better understanding of their own perceptions and to achieve a better standing about themselves in their minds. Interestingly, the tendency of engaging in such comparisons is likely to be higher when individuals perceive commonalities between themselves and other people (Festinger, 1957).
Based on the above, it is suggested that envious employees are likely to reduce their internal inferiorities by creating three types of hindrance stressors for young performing employees. ‘Hindrance stressors’ refers to the specific challenges which are generally beyond the capacity of individuals and prohibits them from achieving goals (Rodell & Judge, 2009). It is suggested that envious employees are likely to engage in informal discussions with other colleagues and gossip about young performing employees to satisfy their internal deficiencies (Canen & Canen, 2012). It is expected that envious employees are likely to particularly focus on the weaknesses and mistakes of high performers — commonly referred to as negative gossips to divert the focus of high-performing employees from work-related goals (Kim et al., 2019). Lack of understanding about the weaknesses of high performers may encourage envious individuals to spread false rumours about high performers.
A large body of literature suggests an essential role of knowledge-sharing in organizations as employees cannot achieve their work goals without teamwork (e.g., Chuang et al., 2016; Rao et al., 2021). Thus, along with negative gossips, envious employees may engage in knowledge-hiding behaviour, which refers to an attempt to intentionally withhold important information which is required by other employees (Connelly et al., 2012). It is expected that envious employees will deliberately hide essential knowledge from high performers or offer incomplete/inaccurate information to them to delay their daily tasks.
Finally, envy may encourage employees to engage in demeaning behaviour where they mock or ridicule individuals in front of other employees (Pelletier, 2010). The major reason behind demeaning others is to weaken the self-esteem and confidence of others, and to boost self-evaluations (Mancl & Penington, 2011). It is further suggested that demeaning is recognized as a toxic behaviour and may not be openly practised. Thus, envious co-workers are most likely to engage in such behaviours towards young performers only when they work in considerably senior positions where they can easily mishandle their positional powers. Based on the above discussion, Proposition 1 is developed: Proposition 1: Envy towards young performers encourages co-workers to create hindrance stressors for them.
Negative outcomes of co-worker envy on the future of young performers
Using the social comparison theory, it was proposed in the previous section that envious individuals intentionally create hindrance stressors for high performers in three ways (i.e., by engaging in the negative gossip, knowledge-hiding behaviour and demeaning behaviour) to satisfy their internal insecurities and to divert the focus of high performers. However, it is important to focus on the perspective of high performers and recognize that consistent victimization by co-workers may leave a deep and permanent impact on the psychology of high performers, which has been inadequately examined in the existing literature. Thus, forthcoming sub-sections relies on the conservation of resources model and develops a process model to identify the negative outcomes of co-worker envy on the psychology and behaviour of high performers.
Hindrance stressors and workplace ostracism
Unlike challenge stressors, which generally facilitate employees in taking up responsibilities and improving their work performance, hindrance stressors are regarded as redundant obstacles which prohibit individuals from goal attainment (Pearsall et al., 2009). Thus, hindrance stressors have been consistently associated with negative work and non-work performance outcomes in the organizational behaviour literature (e.g., Abbas & Raja, 2019; Balducci et al., 2012; Wu et al., 2020). Despite an adequate understanding of the negative outcomes of hindrance stressors on poor work-related performance of employees, limited understanding exists regarding how these challenges impact the interpersonal relationships of victims and lead to psychological changes in them (Schat & Frone, 2011). To understand the negative impact of intentionally created hindrance stressors on non-work performance of high performers, this research uses the conservation of resources model, which focuses on the importance of psychological and physical resources for individuals. Further, it guides that those individuals continuously make efforts to develop high-quality social relationships with an intent to protect their emotional, social and psychological resources (Hobfoll & Lilly, 1993), while envious individuals continuously strive to isolate such individuals from others.
Using the above guidance, it is argued that hindrance stressors, i.e., negative gossip, knowledge-hiding behaviour and demeaning behaviour, are likely to weaken the psychological strength of high performers. Though high performance strives to develop relationships with colleagues to protect their internal resources, envious co-workers are likely to intentionally exclude young performers from social groups, commonly referred to as workplace ostracism (Robinson et al., 2013). Workplace ostracism is a painful experience as individuals who experience detachment in organizations are likely to quickly lose their confidence and internal strength (Howard et al., 2020).
Thus, it is expected that consistent exposure to hindrance stressors is likely to make high performers feel that they are overlooked by co-workers and lead to depletion of their internal resources. However, it is crucial to focus on the role of leaders’ behaviour in this relationship, as encouragement and support by leaders plays a major role in developing the internal resources of employees (Mumtaz & Rowley, 2020). On the other hand, lack of leaders’ support is likely to lead to additional challenges for victims, which has been inadequately highlighted. Focusing on the less examined perspective, i.e., leader undermining, which refers to the intentional discouraging behaviour of supervisors towards followers such as mocking employees or putting them down (Greenbaum et al., 2015), it is proposed that perceptions of being ostracized become stronger in high performers if leaders also undermine them while being simultaneously victimized by co-workers. Based on the above discussion, Proposition 2 is developed: Proposition 2: Leader undermining moderates the relationship between hindrance stressors and workplace ostracism, such that hindrance stressors lead to the workplace ostracism of young performers when supervisors also undermine the young performers.
Workplace ostracism and emotional exhaustion
Workplace ostracism has been recognized as one of the most painful internal experiences, as perceptions of social exclusion drain the energy of individuals and leads to frustration in them (Howard et al., 2020). The conservation of resources model focuses on individuals’ need to maintain and grow internalized resources and thus provides a useful framework for understanding the outcomes of workplace ostracism on the emotions of employees. Thus, using this model, it is suggested that employees put constant effort into meeting internal resource deficits; however, workplace ostracism limits the development of new social relationships and create hurdles for employees in maintaining meaningful relationships (Xia et al., 2019). Thus, the lack of social relationships with co-workers increases stress and leads to emotional exhaustion in individuals. Emotional exhaustion is recognized as one of the components of burnout and reflects the feelings of being emotionally drained (Gaines & Jermier, 1983). Moreover, emotional exhaustion increases pressure in individuals regarding the quick depletion of their valuable resources and impacts their self-worth as well (Brett et al., 2016). Thus, it is expected that workplace ostracism is likely to further challenge capabilities and the internal strength of high performers. In such situations, young performing employees are likely to feel highly threatened and helpless because of a lack of support from the external environment. Thus, they are likely to go through emotional exhaustion. Based on the above discussion, Proposition 3 is developed: Proposition 3: Workplace ostracism leads to emotional exhaustion in young performers.
Emotional exhaustion and deviant behaviour (interpersonal and organizational)
When individuals perceive a complete loss of their psychological, mental and emotional resources, they experience a high level of stress and emotional exhaustion, as suggested by the conservation of resources model (Kong et al., 2020). Overall, several studies develop a linkage between emotional exhaustion and negative outcomes and suggest that emotional exhaustion experience leads to negative changes in the attitude and psychology of individuals (e.g., Anand & Mishra, 2021; Thompson et al., 2020). However, most of the above literature is confined to understanding the psychological reactions of emotional exhaustion, while there is a limited understanding regarding the social outcomes of emotional exhaustion on the behaviour and interpersonal relationships of individuals. Although some literature relates it to negative work performance (e.g., Lussier et al., 2021), it is important to focus on the non-work behavioural change experiences of individuals who go through such intense emotional pains.
In this regard, it is suggested that emotional exhaustion is likely to trigger victims to engage in workplace deviance. In general, deviant behaviour refers to the voluntary violation of the norms and rules by individuals (Peterson, 2002). According to the conservation of resources model, individuals continuously strive to maintain their internal resources to meet their mental and emotional needs (Brotheridge & Lee, 2002). Thus, it is expected that the loss of internal resources is likely to trigger young performers to engage in deviant activities with an intention to regain some of their resources. The literature identifies two types of deviant behaviours, i.e., interpersonal and organizational deviance. Interpersonal deviance refers to the specific negative behaviours where individuals target members of an organization in various ways, e.g., by exhibiting aggression, rude behaviour or offensive jokes. However, organizational deviance refers to the specific negative behaviours where individuals target organizational norms (Robinson & Bennett, 1995). When young performers experience a lack of support from their leaders as well as co-workers, it is expected that emotional exhaustion experiences will trigger them to use their useful capabilities negatively, i.e., by engaging in interpersonal as well as organizational deviance. These individuals are likely to show aggression and incivility towards their envious colleagues to prohibit them from entering their personal space: interpersonal deviance). Moreover, such individuals are expected to lose loyalty towards the organization and engage in unethical activities such as theft, fraud and corruption as a reaction and in revenge for their persistent negative experiences. Based on the above guidance, Proposition 4 is developed: Proposition 4: Emotional exhaustion leads to interpersonal and organizational deviant behaviour in young performers.
Positive outcomes of co-worker envy on the future of young performers
Negative outcomes of envious employees towards high performers have been proposed in the previous section. Along with the negative outcomes of co-worker envy, this article provides a comprehensive perspective and also focuses on the positive outcomes of such challenges on the future of high performers. The forthcoming sub-sections use the self-determination theory and focus on the positive outcomes of hindrance stressors to propose how hindrance stressors may improve the performance and well-being of high performers. Further, they highlight the crucial role of positive leader member exchange in this relationship.
Hindrance stressors and psychological safety
While a considerable body of existing literature focuses on the negative role of hindrance stressors and links it with the performance and behaviour of employees (e.g., Abbas & Raja, 2019; Wu et al., 2020), it is crucial to recognize the essential role of individual differences and how people accept positive changes from a stressful environment (Gonzalez-Morales & Neves, 2015). In this regard, self-determination theory, which suggests that individuals manage and control their behaviour based on their internally driven needs (Vallerand et al., 2008), may provide a sound basis for understanding how hindrance stressors might lead to constructive outcomes for intrinsically motivated individuals (Kim & Beehr, 2018), as such individuals don’t rely on the external environment and societal views for decision-making.
In this regard, it is particularly invaluable to understand the conditional role of leaders’ support. Overall, there has been a consensus in the management literature regarding the crucial role of leaders’ support and how it links with the positive performance of employees (e.g., Mumtaz & Rowley, 2020). However, an inadequate understanding exists regarding the role of leaders’ support and its outcomes when co-workers create challenges for each other. To fill the above gap, the self-determination theory is used to argue that leaders’ support plays a major role in deciding how high performers would react to hindrance stressors. The presence of a high-quality leader member exchange between high performers and the supervisor is likely to develop psychological safety in young performers, despite their exposure to hindrance stressors such as negative gossip, knowledge hiding and demeaning behaviour by co-workers. Psychological safety refers to the feelings of experiencing internal security, which encourages individuals to proactively understand the external environment and facilitate them in changing their behaviour in accordance with the organizational challenges (Edmondson & Lei, 2014). While going through the hindrance challenges, high performers are likely to feel pressurized and become defensive. However, a good-quality relationship with supervisors strengthens their internal determination to positively fight against all odds and facilitate them in overcoming defensiveness and anxiety, thus making them psychologically secure. Based on the above discussion, Proposition 5 is developed: Proposition 5: Leader member exchange moderates the relationship between hindrance stressors and psychological safety, such that high leader member exchange between young performers and supervisors leads to the development of psychological safety in young performers.
Psychological safety and voice behaviour
The self-determination theory focuses on the role of ‘mindful awareness’ and suggests that mindfulness facilitates autonomous motivation and leads to several positive changes in the psychology and behaviour of individuals (Deci & Ryan, 2008). Using the above guidance, it is argued that psychological safety is not just confined to the work performance of employees but leads to the development of such an internal mechanism which encourages voice-oriented behaviour in individuals (Edmondson & Lei, 2014). When employees feel psychologically secure, it leads to the voice behaviour in them, which refers to the initiation of proactive verbal communication to challenge the status quo and offer novel ideas for improvements (Walumbwa & Schaubroeck, 2009). In this regard, most of the existing research on the voice behaviour is based on the use of social exchange theory and suggests how a positive work environment facilitates individuals to reciprocate the similar response by engaging in positive voices (Ng & Feldman, 2012). Overall, the literature has identified two types of voice behaviours, i.e., promotive voice and prohibitive voice (Liang et al., 2012). Promotive voice refers to the constructive expressions which facilitate organizations in improving their processes, while prohibitive voice behaviour facilitates individuals in sharing their concerns about negative practices.
Overall, limited existing literature relates psychological safety with voice behaviour using the resource perspectives (Ng & Feldman, 2012). However, this research uses the distinct angle of self-determination theory to relate psychological safety with the development of the voice behaviour (i.e., prohibitive and promotive) in young performers. It is argued that leaders’ support and guidance help high performers in maintaining their focus towards work goals despite being victimized by co-workers. In this regard, psychological safety is likely to improve the self-motivation of individuals regarding clarifying their position and distinct challenges and to facilitate them in raising their voice against negative behaviours in the workplace (prohibitive voice) as well as motivate them to use their skills and offer novel ideas for improvement (promotive voice). Thus, it is suggested in Proposition 6 that psychological safety is likely to motivate high performers to engage in voice behaviour.
Proposition 6: Psychological safety facilitates the development of voice behaviour in young performers.
Voice behaviour and harmonious passion
The existing body of literature on employee voice behaviour develops a linkage between voice behaviour and positive outcomes for organizations such as improved performance and motivation of employees (e.g., Cheng et al., 2013; Morrison, 2011). The above literature guides that voice behaviour facilitates organizations in understanding the existing hurdles and helps them in initiating constructive reforms. However, weak understanding exists regarding the individualized outcomes of voice behaviour on the mindset and attitude of employees. In this regard, some literature hints as to how voice behaviour facilitates employees in getting additional resources and leads to reduced stress and improved performance. However, it is also suggested that voice behaviour detracts the focus of individuals due to excessive involvement in external activities. (Ng & Feldman, 2012).
Focusing on the unique perspective of intrinsic motivation from the self-determination theory, it is argued that the voice behaviour of young performers is likely to lead to increased focus and work passion in them. Passion refers to the emotional inclination towards a specific activity where individuals are willing to spend immense time and energy on specific activities (Vallerand et al., 2003). Overall, the literature identifies two types of passion, i.e., harmonious and obsessive passion. Harmonious passion refers to internalized motivational force towards an activity where individuals simultaneously experience balance and excitement in all essential activities, while obsessive passion represents internalized motivation to pursue a specific goal without thinking about any other activities; thus, individuals lose their control and disproportionately attach themselves to a single activity (Amarnani et al., 2020). Using the self-determination theory, which also focuses on the internal control of individuals, a linkage between voice behaviour and the harmonious passion is developed, and it is suggested that voice behaviour is likely to facilitate high performers in speaking their inner feelings at the workplace. Such expressions are likely to channel the energies of high performers in the right direction and facilitate them in aligning purpose with passion. Thus, it may lead to the development of enhanced focus and harmonious passion in high performers. Based on the above discussion, Proposition 7 is developed: Proposition 7: Voice behaviour leads to harmonious passion in young performers.
Methodology
Sample and procedure
To test the research framework, data were collected from managerial-level employees working in public and private sector organizations in Pakistan using the purposive sampling technique. The researchers aimed at collecting data from young, middle-aged as well as older employees to develop an objective and holistic understanding about the relevance of the research model. The research instrument was developed using a Google form and forwarded to employees with work experience of at least six months in the current organization. The link for the online questionnaire was forwarded to around 215 employees. Moreover, respondents were assured about the confidentiality of their data. Overall, data were collected from 173 respondents; the response rate was 80.6%.
Sample characteristics
The demographic result indicated that there were 78.2% male participants taking part in study, while 21.8% of them were females. Further, 47.7% participants had an experience level of 5–8 years, while 40.2% had 2–4 years of experience. The results also indicated that more than half of them (51.7%) had completed a master’s degree while 27% held a graduation degree. Finally, around 55% of participants were working at mid-level managerial positions in their organizations.
Measures
Co-worker envy
Co-worker envy was measured using a three-item scale developed by Vecchio (2005). All the questions were measured on a five-point scale ranging from 1 = ‘Never’ to 5 = ‘Always’. Following is a sample item: ‘Some of my senior co-workers are envious of my accomplishments’. The Cronbach alpha was .82.
Hindrance stressors
Hindrance stressors were measured using a five-item scale developed by Cavanaugh et al. (2000). All the questions were measured on a five-point scale ranging from 1 = ‘Strongly disagree’ to 5 = ‘Strongly agree’. Following is a sample item: ‘The inability to clearly understand what is expected of me on the job is stressful for me’. The Cronbach alpha was .86.
Psychological safety
Psychological safety was measured using a seven-item scale developed by Edmondson (1999). All the questions were measured on a five-point scale ranging from 1 = ‘Strongly disagree’ to 5 = ‘Strongly agree’. Following is a sample item: ‘Working with members of this organization, my unique skills and talents are valued and utilized’. The Cronbach alpha was .91.
Leader member exchange
Leader member exchange was measured using a seven-item scale developed by Graen and Uhl-Bien (1995). All the questions were measured on a five-point scale ranging from 1 = ‘Strongly disagree’ to 5 = ‘Strongly agree’. Following is a sample item: ‘My leader understands my job problems and needs quite well’. The Cronbach alpha was .87.
Supervisor undermining
Supervisor undermining was measured using a seven-item scale developed by Duffy and colleagues (2002). All the questions were measured on a five-point scale ranging from 1 = ‘Strongly disagree’ to 5 = ‘Strongly agree’. Following is a sample item: ‘My supervisor has intentionally made me feel incompetent’. The Cronbach alpha was .70.
Voice behaviour
Voice behaviour was measured using a six-item scale developed by Van Dyne & LePine (1998). All the questions were measured on a five-point scale ranging from 1 = ‘Strongly disagree’ to 5 = ‘Strongly agree’. Following is a sample item: ‘I speak up and encourage others in this organization to get involved in issues that affect the organization’. The Cronbach alpha was .90.
Harmonious passion
Harmonious passion was measured using a seven-item scale developed by Vallerand et al. (2003). All the questions were measured on a five-point scale ranging from 1 = ‘Strongly disagree’ to 5 = ‘Strongly agree’. Following is a sample item: ‘The new things that I discover in this organization allow me to appreciate it even more’. The Cronbach alpha was .89.
Emotional exhaustion
Emotional exhaustion was measured using a nine-item scale developed by Maslach and Jackson (1981). All the questions were measured on a five-point scale ranging from 1 = ‘Strongly disagree’ to 5 = ‘Strongly agree’. Following is a sample item: ‘Working with people all day is really a strain for me’. The Cronbach alpha was .91
Deviant behaviour
Deviant behaviour was measured using an eight-item scale developed by Demir & Tutuncu (2010). All the questions were measured on a five-point scale ranging from 1 = ‘Never’ to 5 = ‘Always’. Following is a sample item: ‘Young employees take excessive breaks’. The Cronbach alpha was .92
Confirmatory factor analysis
Confirmatory factor analysis.
Next, discriminant validity was evaluated using the Hetrotrait Monotrait (HTMT) ratio. For this research, all values of HTMT were below .9. The values of hindrance stressors and co-worker envy were .30, supervisor undermining and co-worker envy were .38, and voice behaviour and workplace ostracism were .30.
Correlation analysis
Correlation analysis.
Note: All correlations are significant at 0.01 significance level (two-tailed).
Model estimation
Results of path analysis.
Note: SU = supervisor undermining; LMX = leader member exchange
Discussion
This article uses two theoretical models, i.e., the conservation of resources model and the self-determination theory, and tests a new conceptual framework to simultaneously understand the positive or negative outcomes of co-worker envy for young performers. This section elaborates the key theoretical implications of the model and offers guidelines for further research.
First, while most of the existing literature is based on all employees, limited literature has focused on the challenges of distinct groups, and generally that is mainly confined to female workforces (e.g., Al-Asfour et al., 2017) and top management teams (e.g., Hedman & Valo, 2015). Enhancing the above, this research is one of the first few that relate exclusively to newcomers — particularly young performers — and develops an understanding of how these employees are vulnerable to co-workers’ envy because of their superior work performance. Future researchers are encouraged to dig deeper and focus on the characteristics and other challenges of young performers to deepen an understanding of the exclusivity of this group. Moreover, researchers may simultaneously include distinct groups in a single study and compare their unique challenges to develop an integrated framework.
Second, this research developed and tested a holistic understanding of the positive and negative outcomes of workplace envy and hindrance stressors for young performers through the integration of two theories in a single framework. Though there has been some understanding regarding the negative outcomes of envy, the proposed conceptual framework uses the conservation of resources model and focuses exclusively on the victims’ perspective, which has been rarely examined. Additionally, it develops a unique understanding regarding how co-worker envy and hindrance stressors may lead to positive outcomes on the psychology of individuals through the self-determination theory. Future researchers are recommended to integrate social identity theory (Ashforth & Mael, 1989) to develop a thorough understanding of changing dynamics in social relationships at the workplace and how young performers embrace memberships of existing groups or vice versa. Also, theoretical understanding regarding the outcomes of co-worker envy on internalized psychology and the values of individuals may be explored through the lens of identity theory (Stryker & Burke, 2000). The use of the work-home resources model (Ten Brummelhuis & Bakker, 2012) may provide a novel perspective in extending the above research by investigating the outcomes of workplace envy on families of envied employees.
Third, most of the existing literature identifies positive or negative outcomes of envy without clearly illustrating the processes and mechanisms that lead to internalized change experiences. The proposed framework identifies the intervening role of essential factors, e.g., workplace ostracism, emotional exhaustion and deviant behaviour in the negative process, and psychological safety, voice behaviour and harmonious passion in the positive process. Overall, it develops a thorough process model by developing a linkage between these variables, which needs to be empirically tested in diverse contexts particularly through the longitudinal designs. Based on the complex, deep and unobservable nature of the above variables, the use of qualitative research approaches, e.g., in-depth interviews, might help researchers in deeply measuring how employees go through different phases over time.
Finally, leadership and its essence have been studied in a large body of literature and there is an overall consensus that positive leadership facilitate employees in enhancing their work and non-work performance (Mumtaz & Rowley, 2020). However, there has been a lack of clarity regarding how leaders change the performance and behaviour of employees when employees struggle to develop positive relationships with each other. The proposed model focuses on the conditional role of leaders’ support/undermining and how it intensely impacts the direction of the psychological changes experienced by individuals. However, future researchers are recommended to explore whether and how leaders engage in proactive initiatives, minimize negative emotions among co-workers and develop a conducive environment in such circumstances. Also, leaders’ undermining, which is identified as a conditional factor, is a relatively less known phenomenon. Therefore, future researchers are suggested to thoroughly explore this concept and operationalize various dimensions of leaders’ undermining. In this regard, the comparison between co-workers vs. leaders’ undermining might help to extend unique dimensions of leaders’ undermining.
¡Conviértete en una víctima o en un jugador estrella! Un modelo de proceso que interpreta los resultados individualizados de la envidia hacia los jóvenes trabajadores en el lugar de trabajo
Las circunstancias siempre cambiantes y la competencia que se ha incrementado en las últimas décadas, han motivado que las organizaciones reconozcan el vínculo que existe entre la retención de la fuerza laboral y la ventaja competitiva sostenible (Lee et al., 2018). Como resultado, un considerable conjunto de literatura sobre conducta organizacional ha identificado el mecanismo y las condiciones mediante los que se puede mejorar la satisfacción, la participación, y el compromiso de los empleados (por ejemplo, Rajput et al., 2016; Yahaya & Ebrahim, 2016). En general, la literatura mencionada desarrolla una comprensión uniforme de las formas destinadas a mejorar el rendimiento de los empleados. No obstante, es crucial entender que las competencias destacadas, la pasión por el trabajo, y las diferencias individualizadas facilitan que cierto grupo de trabajadores tengan un rendimiento extraordinario en comparación con otros (Kwon et al., 2010). A este respecto, parte de la literatura se centra en los jóvenes trabajadores, y sugiere que estos individuos tienen más valor para las organizaciones debido a su gran energía (Wang et al., 2018), adaptabilidad, y capacidad de hacer esfuerzos conscientes por maximizar su rendimiento en el trabajo (Bakker & Leiter, 2017). Sin embargo, es escasa la literatura que se ha centrado en los atributos singulares de los jóvenes trabajadores (Ng, 2016), y en el modo en que estos empleados gestionan el trabajo y los desafíos no laborales después de colaborar con los empleados existentes.
Algún material publicado ha identificado desafíos de socialización para los recién llegados mientras desarrollan su relación con los trabajadores existentes (Saks & Gruman, 2018). Además, es probable que los empleados antiguos envidien a los recién llegados (Xie et al., 2018), particularmente si demuestran un buen desempeño y se transforman en trabajadores destacados durante la primera fase de su carrera. No obstante, el vínculo entre la envidia y la respuesta de lucha o huida de los jóvenes trabajadores no ha sido suficientemente comprendido. En general, el concepto de ‘envidia’ ha sido estudiado en buena parte de la literatura (por ejemplo, Braun et al., 2015; Breidenthal et al., 2020; Canen & Canen, 2012), si bien la mayor parte de las investigaciones mencionadas se limitaron a la perspectiva de los individuos envidiosos (Li et al., 2021), mientras que los resultados individualizados para los empleados envidiados no han sido correctamente analizados (Duffy et al., 2021).
Para comprender los resultados de la envidia de los compañeros de trabajo hacia los jóvenes trabajadores, esta investigación utiliza el modelo de conservación de los recursos, y sostiene que es probable que la exposición constante a la envidia de los colegas, y a los factores estresantes creados intencionadamente que suponen un obstáculo, resulten en un agotamiento de los recursos de los jóvenes empleados y los obligue a optar por la respuesta de ‘huir’, lo que significa que estos empleados abandonan sus esfuerzos y se involucran en actividades desviadas. Al mismo tiempo, esta investigación utiliza la teoría de la autodeterminación para enfocar la otra cara de la situación, es decir, la respuesta de ´luchar’, y crea un vínculo único entre los factores estresantes que suponen un obstáculo y el desarrollo de la pasión armoniosa de los jóvenes trabajadores a pesar de ser victimizados por los compañeros de trabajo. En general, el apoyo o la desautorización del líder desempeña el rol de cambio de juego en este proceso, y modifica de forma considerable la dirección de los resultados.
Este artículo conceptual contribuye con la literatura sobre conducta organizacional de tres maneras. En primer lugar, esta investigación se basa en el rol exclusivo de los jóvenes trabajadores, sus experiencias individualizadas de cambio, y las respuestas a la victimización en el lugar de trabajo que ha sido investigada en raras ocasiones. En segundo lugar, mientras que gran parte de la literatura existente se limita a comprender los resultados negativos de la envidia en el lugar de trabajo, el modelo conceptual propuesto desarrolla un conocimiento exhaustivo, enfocando simultáneamente los resultados negativos y los positivos mediante el modelo de conservación de los recursos y la teoría de autodeterminación. Finalmente, el modelo propuesto desarrolla una comprensión profunda al identificar el rol de factores cruciales, como pueden ser, el ostracismo en el lugar de trabajo, el agotamiento emocional y la conducta desviada en el proceso negativo; y la seguridad psicológica, el comportamiento de voz, y la pasión armoniosa en el proceso positivo. Más aún, identifica el rol central del apoyo del líder a la hora de impulsar la respuesta de los jóvenes trabajadores, y propone que el intercambio positivo entre líderes y miembros facilita que los jóvenes trabajadores desarrollen la pasión armoniosa a pesar de ser constantemente envidiados por otros empleados.
Marco teórico
Esta sección ofrece una visión general de la literatura sobre la envidia de los compañeros de trabajo, y sus resultados para las víctimas. Más aún, utiliza la literatura relevante sobre el modelo de conservación de los recursos y la teoría de autodeterminación para desarrollar dos modelos de procesos específicos, que se centran en los resultados negativos y positivos de la envidia de los compañeros de trabajo hacia los jóvenes trabajadores Figura 1.
Un modelo de procesos que interpreta los efectos de la envidia de los compañeros de trabajo hacia los jóvenes trabajadores.
Envidia de los jóvenes trabajadores y factores estresantes que suponen un obstáculo
La literatura existente sobre gestión identifica un rol esencial de los trabajadores de alto rendimiento, su enfoque del trabajo, y su valiosa contribución al éxito organizacional (Chamorro-Premuzic et al., 2017; Nor, 2018). No obstante, es vital comprender que los empleados de alto rendimiento tienen probabilidades de afrontar obstáculos añadidos para sostener sus estándares de rendimiento, en comparación con sus compañeros de trabajo, por estar constantemente en el punto de mira. Entre los diversos desafíos que pueden presenrtarse, uno de los obstáculos cruciales para los trabajadores más destacados es la envidia constante de sus compañeros de trabajo (Breidenthal et al., 2020). La envidia (o ‘celos profesionales’) es conocida como una de las emociones más penosas que surge cuando los individuos se comparan con otras personas, y perciben que obtienen resultados comparativamente mejores que los suyos (Bedeian, 1995; Parrott & Smith, 1993). Aun así, la comparación del rendimiento es uno de los procesos comunes, tal como sugirió la teoría de la justicia de (Adams, 1965). Sin embargo, la envidia ha sido reconocida como una de las emociones más peligrosas, porque impulsa a la persona envidiosa a asumir conductas contraproducentes para satisfacer sus inseguridades internas (Braun et al., 2015; Sterling & Labianca, 2015). En base al profundo impacto que tiene la envidia en la psicología de los individuos, y a la creciente competitividad en las empresas, la envidia de los compañeros de trabajo se ha constituido en un área principal de la investigación sobre conducta organizacional, lo que refleja la envidia creciente que sienten los individuos hacia esos empleados que poseen las características y habilidades deseadas por ellos (Li et al., 2021).
Esta investigación se centra particularmente en los resultados psicológicos de la envidia de los compañeros de trabajo hacia los jóvenes empleados, y estipula que cuando los empleados experimentan una envidia constante hacia los trabajadores de alto rendimiento debido a comparaciones sociales negativas, dichas experiencias los instan a crear intencionadamente factores estresantes que suponen un obstáculo para los jóvenes trabajadores. El argumento precedente se desarrolla a la luz de la teoría de la comparación social, que sugiere que el impulso interno de los individuos los motiva a hacer constantes evaluaciones internalizadas para desarrollar una mejor comprensión de sus propias percepciones, y tener una mejor representación mental de sí mismos. Resulta interesante que la tendencia a incurrir en dichas comparaciones probablemente es mayor cuando los individuos perciben afinidades entre ellos y los demás (Festinger, 1957).
Basándonos en lo antedicho, se sugiere que los empleados envidiosos tienden a reducir sus inferioridades internas creando tres tipos de factores estresantes que suponen un obstáculo para los jóvenes trabajadores. Los factores estresantes se refieren a desafíos específicos, que generalmente superan la capacidad de los individuos y les impiden alcanzar sus metas de rendimiento (Rodell & Judge, 2009). Se sugiere que los empleados envidiosos tienden a involucrarse en discusiones informales con otros colegas, y a chismorrear sobre los jóvenes trabajadores para satisfacer sus carencias internas (Canen & Canen, 2012). Se prevé que los empleados envidiosos tiendan a centrarse particularmente en las debilidades y los errores de los trabajadores de alto rendimiento, normalmente conocidos por chismorreos negativos para desviarlos de sus objetivos laborales (Kim et al., 2019). La falta de comprensión de las debilidades de los trabajadores de alto rendimiento puede promover que los individuos envidiosos divulguen falsos rumores relacionados con esos trabajadores.
Buena parte de la literatura sugiere la importancia esencial de compartir conocimientos en las organizaciones, ya que los empleados no pueden alcanzar sus objetivos laborales sin un equipo de trabajo (por ejemplo, Chuang et al., 2016; Rao et al., 2021). Por tanto, los empleados envidiosos pueden ocultar información además de divulgar rumores negativos, lo que implica un intento de retener deliberadamente información importante solicitada por otros empleados (Connelly et al., 2012). Se prevé que los empleados envidiosos ocultarán premeditadamente conocimientos esenciales a los trabajadores de buen rendimiento, o les ofrecerán información incompleta o inadecuada para entorpecer sus tareas diarias.
Finalmente, la envidia puede animar a los empleados para que asuman una conducta degradante, ridiculizando o burlándose de estos individuos frente a otros empleados (Pelletier, 2010). La razón principal que subyace a esta conducta degradante es la intención de debilitar la autoestima y la confianza de otras personas, y potenciar las auto-evaluaciones (Mancl & Penington, 2011). Además, se sugiere que denigrar a los individuos se considera una conducta tóxica y no puede ser practicada abiertamente. Por lo tanto, lo más probable es que los compañeros de trabajo envidiosos asuman dichas conductas contra los jóvenes trabajadores únicamente cuando tienen cargos directivos considerablemente importantes, gracias a los que pueden utilizar negativamente el poder que les otorga su posición. En base a la discusión anterior, se ha desarrollado la Proposición 1: Proposición 1: La envidia de los jóvenes trabajadores anima a los compañeros de trabajo a crear factores estresantes que son un obstáculo para ellos.
Resultados negativos de la envidia de los compañeros de trabajo hacia los jóvenes trabajadores
Utilizar la teoría de la comparación social, en la sección anterior se planteó que los individuos envidiosos crean factores estresantes que suponen un obstáculo para los trabajadores de alto rendimiento de tres formas diferentes (a saber, divulgar murmuraciones negativas, ocultar conocimientos, y tener una conducta degradante) para satisfacer sus inseguridades internas, y desviar la concentración de los trabajadores de alto rendimiento. No obstante, es importante centrarse en la perspectiva de estos trabajadores, y admitir que una victimización constante por parte de los compañeros de trabajo puede tener un impacto profundo y permanente en su psicología, algo que no ha sido analizado adecuadamente en la literatura existente. Por tanto, las próximas subsecciones se basan en el modelo de conservación de los recursos y desarrollan un modelo de procesos para identificar los efectos negativos de la envidia de los compañeros de trabajo en la psicología y la conducta de los trabajadores de alto rendimiento.
Factores estresantes que suponen un obstáculo y ostracismo en el lugar de trabajo
A diferencia de los factores que suponen desafíos, que generalmente facilitan a los empleados asumir responsabilidades y mejorar su rendimiento laboral, los factores estresantes que suponen un obstáculo se consideran impedimentos redundantes que impiden a los individuos la consecución de sus objetivos (Pearsall et al., 2009). Por tanto, dichos factores estresantes han sido habitualmente asociados con trabajo negativo y resultados negativos de desempeño no laboral en la literatura sobre conducta organizacional (a saber, Abbas & Raja, 2019; Balducci et al., 2012; Wu et al., 2020). A pesar del adecuado conocimiento de los efectos negativos de los factores estresantes en el rendimiento laboral de los empleados, no se comprende bien que estos problemas inciden en las acciones interpersonales de las víctimas y generan cambios psicológicos en ellas (Schat & Frone, 2011). Para entender el impacto negativo que tienen los factores estresantes creados intencionadamente en el desempeño no laboral de los trabajadores de alto rendimiento, esta investigación utiliza el modelo de conservación de los recursos, que se centra en la importancia de los recursos físicos y psicológicos para los individuos. Por otra parte, determina que esos individuos realicen esfuerzos continuos con el fin de desarrollar relaciones sociales de alta calidad, en un intento por proteger sus recursos emocionales, sociales, y psicológicos (Hobfoll & Lilly, 1993), en tanto los individuos envidiosos se esfuerzan continuamente para aislar a dichos individuos de los demás.
Utilizar la guía mencionada, se afirma que los factores estresantes que suponen un obstáculo — como puede ser, difundir rumores negativos, esconder información, y asumir una conducta degradante — pueden debilitar la fortaleza psicológica de los empleados de alto rendimiento. No obstante, ellos intentan desarrollar relaciones con colegas para proteger sus recursos internos, a pesar de que sus envidiosos compañeros suelen excluir deliberadamente a los jóvenes trabajadores de los grupos sociales, lo que se conoce comúnmente como ostracismo en el trabajo (Robinson et al., 2013). El ostracismo en el trabajo es una experiencia penosa, ya que los individuos que experimentan exclusión en las organizaciones tienden a perder rápidamente su confianza y su fortaleza interna (Howard et al., 2020).
Por tanto, se prevé que la exposición constante a factores estresantes que suponen un obstáculo puede dar lugar a que los trabajadores de alto rendimiento se sientan ignorados por sus compañeros de trabajo, y al agotamiento de sus recursos internos. De cualquier modo, es esencial enfocarse en la función que tiene el comportamiento de los dirigentes en esta relación, ya que su motivación y apoyo son esenciales para que los trabajadores desarrollen sus recursos internos (Mumtaz & Rowley, 2020). Por otro lado, es probable que la falta de apoyo de los líderes suponga desafíos adicionales para las víctimas, lo que no ha sido suficientemente señalado. Centrarse en la perspectiva menos analizada, es decir, la desautorización de un líder, se propone que la conducta deliberada de los supervisores de desalentar a los empleados, desvalorizándolos o menospreciándolos (Greenbaum et al., 2015), se propone que la percepción de ser excluido es más acentuada en los trabajadores de alto rendimiento si los líderes los menosprecian al mismo tiempo que sus colegas de trabajo. En base a la discusión previa, se ha desarrollado la Proposición 2: Proposición 2: La desautorización de los líderes modera la relación entre los factores estresantes que suponen un obstáculo y el ostracismo en lugar de trabajo, de modo que dichos factores dan lugar al ostracismo de los jóvenes trabajadores cuando también son menospreciados por sus supervisores.
Ostracismo en el lugar de trabajo y agotamiento emocional
El ostracismo en el lugar de trabajo ha sido reconocido como una de las experiencias internas más dolorosas, ya que la percepción de exclusión social merma la energía de los individuos y les produce frustración (Howard et al., 2020). El modelo de conservación de los recursos se centra en la necesidad de los individuos de mantener y aumentar los recursos internalizados y, por tanto, ofrece un contexto útil para comprender las implicaciones que tiene el ostracismo en el lugar de trabajo para las emociones de los empleados. Por consiguiente, la utilización de este modelo permite afirmar que los empleados hacen esfuerzos constantes por conocer los déficits de recursos internos, si bien el ostracismo en lugar de trabajo limita la posibilidad de entablar nuevas relaciones sociales y obstaculiza que los empleados tengan relaciones significativas (Xia et al., 2019). En consecuencia, la falta de relaciones sociales con los compañeros de trabajo aumenta el estrés y produce agotamiento emocional en los individuos. El agotamiento emocional se reconoce como uno de los componentes del desgaste, y refleja la sensación de estar emocionalmente vacío (Gaines & Jermier, 1983). Más aún, el agotamiento emocional aumenta la presión de los individuos en relación con el rápido agotamiento de sus valiosos recursos, y también tiene un impacto en su auto-valoración (Brett et al., 2016). Por tanto, se prevé que el ostracismo en lugar de trabajo pueda afectar aún más las capacidades y la fortaleza interna de los trabajadores de alto rendimiento. En estas situaciones, los jóvenes trabajadores pueden sentirse sumamente amenazados y desamparados, debido a la falta de apoyo del ambiente externo. Consecuentemente, es probable que sufran agotamiento emocional. Basándonos en la discusión precedente se ha desarrollado la Proposición 3. Proposición 3: El ostracismo en el lugar de trabajo provoca el agotamiento emocional de los jóvenes trabajadores.
Agotamiento emocional y conducta desviada (interpersonal y organizacional)
Cuando los individuos perciben una pérdida completa de sus recursos psicológicos, mentales y emocionales, experimentan un alto nivel de estrés y agotamiento emocional, tal como sugiere el modelo de conservación de los recursos (Kong et al., 2020). En general, diversos estudios han desarrollado un vínculo entre el agotamiento emocional y los resultados negativos, y sugieren que el agotamiento emocional produce cambios negativos en la actitud y la psicología de los individuos (por ejemplo, Anand & Mishra, 2021; Thompson et al., 2020). No obstante, la mayor parte de la literatura mencionada se limita a analizar las reacciones psicológicas del agotamiento emocional, mientras que los efectos sociales del agotamiento emocional sobre la conducta y las relaciones interpersonales de los individuos no se comprenden suficientemente. Pese a que una parte de la literatura los relaciona con el rendimiento laboral negativo (por ejemplo, Lussier et al., 2021), de todos modos es importante centrarse en las experiencias relacionadas con cambios en las conductas no laborales de los individuos que padecen intenso malestar emocional.
A este respecto, se sugiere que el agotamiento emocional probablemente fomente que las víctimas se desvíen de sus objetivos en el lugar de trabajo. En general, la conducta desviada se refiere a la vulneración voluntaria de las normas y reglas (Peterson, 2002). De acuerdo con el modelo de conservación de los recursos, los individuos se esfuerzan continuamente por mantener sus recursos internos con el fin de satisfacer sus necesidades mentales y emocionales (Brotheridge & Lee, 2002). Por tanto, se prevé que la pérdida de recursos internos pueda provocar conductas desviadas en los jóvenes trabajadores destinados a recuperar algunos de sus recursos. La literatura ha identificado dos tipos de conductas desviadas, a saber, la desviación interpersonal y organizacional. La desviación interpersonal se refiere a los comportamientos negativos específicos de los individuos dirigidos a los miembros de una organización de diversas maneras, por ejemplo, agresividad, comportamiento grosero, o bromas ofensivas. No obstante, la desviación organizacional se refiere a comportamientos negativos específicos frente a normas organizacionales (Robinson & Bennett, 1995). Cuando los jóvenes trabajadores sienten la falta de apoyo de sus líderes además de la de sus compañeros de trabajo, es muy probable que las experiencias de agotamiento emocional los impulsen a utilizar sus capacidades útiles de forma negativa, es decir, involucrándose en una desviación interpersonal y también organizacional. Es probable que estos individuos se muestren descorteses e incluso agresivos con sus compañeros de trabajo envidiosos, con el fin de impedir que invadan la desviación interpersonal de su espacio personal. Más aún, se prevé que dichos individuos pueden dejar de ser leales a la organización y asuman comportamientos no éticos, como pueden ser robos, fraude, y corrupción, a modo de reacción y venganza por sus persistentes experiencias negativas. En base a lo previamente mencionado, se ha desarrollado la Proposición 4: Proposición 4: El agotamiento emocional produce conductas desviadas interpersonales y organizacionales en los jóvenes trabajadores.
Efectos positivos de la envidia de los compañeros de trabajo en el futuro de los jóvenes trabajadores
En la sección anterior se han señalado los efectos negativos que tiene la envidia de los compañeros de trabajo hacia los jóvenes trabajadores. Junto con los efectos negativos de la envidia de los compañeros de trabajo, este artículo ofrece una perspectiva exhaustiva además de poner el foco de atención en los efectos positivos de dichas dificultades en el futuro de los trabajadores de alto rendimiento. Las próximas subsecciones utilizan la teoría de la autodeterminación, y se centran en los efectos positivos de los factores estresantes que suponen un obstáculo, para proponer de qué manera dichos factores pueden mejorar el rendimiento y el bienestar de los trabajadores destacados. Además, enfatizan el rol fundamental del intercambio positivo entre los líderes y los miembros en esta relación.
Factores estresantes que suponen un obstáculo y seguridad psicológica
Pese a que una parte considerable de la literatura existente se centra en el rol negativo de los factores estresantes que suponen un obstáculo, y lo vincula con el rendimiento y la conducta de los empleados (por ejemplo, Abbas & Raja, 2019; Wu et al., 2020), es fundamental reconocer el rol esencial de las diferencias individuales, y la forma en que las personas aceptan cambios positivos del ambiente estresante (Gonzalez-Morales & Neves, 2015). En este sentido, la teoría de la autodeterminación, que sugiere que los individuos gestionan y controlan su comportamiento basándose en sus necesidades internas (Vallerand et al., 2008), puede proporcionar una base sólida para comprender de qué forma los factores estresantes podrían dar lugar a resultados constructivos para individuos intrínsecamente motivados (Kim & Beehr, 2018), ya que dichos individuos no se basan en el ambiente externo ni en las perspectivas sociales a la hora de tomar decisiones.
A este respecto, es particularmente valioso comprender el rol condicional del apoyo de los líderes. En términos generales, en la literatura sobre gestión ha habido consenso en lo que concierne al rol fundamental del apoyo de los líderes, y a cómo se vincula con el rendimiento positivo de los empleados (por ejemplo, Mumtaz & Rowley, 2020). Sin embargo, no se comprende adecuadamente la función del apoyo de los líderes y sus resultados cuando los compañeros de trabajo crean dificultades entre ellos. Con el propósito de cubrir la laguna mencionada, se utiliza la teoría de autodeterminación para defender que el apoyo de los cargos superiores desempeña una función principal a la hora de decidir cómo podrían reaccionar los trabajadores de alto rendimiento frente a factores estresantes que suponen un obstáculo. Es probable que la presencia de un intercambio de alta calidad entre los trabajadores de alto rendimiento y el supervisor proporcione seguridad psicológica a los jóvenes trabajadores a pesar de estar expuestos a factores estresantes que suponen un obstáculo, como puede ser que sus compañeros de trabajo divulguen rumores negativos sobre ellos, les oculten información, o asuman una conducta humillante. La seguridad psicológica se refiere a la sensación de seguridad interna, que fomenta que los individuos comprendan proactivamente el ambiente externo y les facilita modificar su conducta de acuerdo con los desafíos organizacionales (Edmondson & Lei, 2014). Cuando los trabajadores de alto rendimiento experimentan desafíos que suponen un obstáculo, es probable que se sientan presionados y asuman una actitud defensiva. No obstante, el hecho de tener una relación de buena calidad con el supervisor fortalece su determinación interna para poder luchar positivamente contra todas las dificultades y les facilita superar la impotencia y la ansiedad, lo que les proporciona seguridad psicológica. En base a la discusión precedente, se ha desarrollado la Proposición 5: Proposición 5: El intercambio entre los miembros y los líderes modera la relación entre los factores estresantes que suponen un obstáculo y la seguridad psicológica, de modo que un buen intercambio entre jóvenes trabajadores y supervisores fomenta el desarrollo de la seguridad psicológica en los primeros.
Seguridad psicológica y comportamiento de voz
La teoría de autodeterminación se centra en el rol de la ‘conciencia atenta’ y sostiene que la atención plena facilita la motivación autónoma y da lugar a varios cambios positivos en la psicología y la conducta de los individuos (Deci & Ryan, 2008). Utilizar la guía precedente, se afirma que la seguridad psicológica no se limita simplemente al rendimiento laboral de los empleados, sino que conduce al desarrollo de un mecanismo interno que fomenta el comportamiento de voz de los individuos (Edmondson & Lei, 2014). Cuando los empleados se sienten psicológicamente seguros pueden tener un comportamiento orientado a la voz, lo que significa iniciar una comunicación verbal proactiva para desafiar el status quo y ofrecer ideas innovadoras para producir mejoras (Walumbwa & Schaubroeck, 2009). A este respecto, la mayor parte de las investigaciones existentes sobre el comportamiento de voz se basan en el uso de la teoría del intercambio social, y proponen que el ambiente laboral positivo facilita que los individuos ofrezcan respuestas similares mediante opiniones positivas (Ng & Feldman, 2012). En general, la literatura ha identificado dos tipos de comportamientos de voz, a saber, voz promocional y voz prohibitiva (Liang et al., 2012). La voz promocional se refiere a las acciones constructivas que facilitan a las organizaciones mejorar sus procesos, en tanto la voz prohibitiva facilita que los individuos compartan sus preocupaciones asociadas a prácticas negativas.
En general, es escasa la literatura que se ocupa de la seguridad psicológica con el comportamiento de voz utilizando las perspectivas de los recursos (Ng & Feldman, 2012). No obstante, esta investigación utiliza la perspectiva específica de la teoría de la autodeterminación para abordar la seguridad psicológica con el desarrollo del comportamiento de voz (a saber, prohibitiva y promocional) en los jóvenes trabajadores. Se afirma que el apoyo y la guía de los líderes ayudan a los trabajadores de alto rendimiento a mantener su concentración en los objetivos laborales, a pesar de ser victimizados por sus compañeros de trabajo. A este respecto, es probable que la seguridad psicológica mejore la automotivación de los individuos en lo que se refiere a aclarar su posición y a desafíos específicos, y les facilite alzar su voz frente a conductas negativas en el lugar de trabajo (voz prohibitiva), además de motivarlos para que utilicen sus habilidades y ofrezcan ideas innovadoras para producir mejoras (voz promocional). Por tanto, en la Proposición 6 se sugiere que la seguridad psicológica puede motivar a los trabajadores de alto rendimiento para que se involucren en un comportamiento de voz. Proposición 6: La seguridad psicológica facilita que los jóvenes trabajadores desarrollen el comportamiento de voz.
Comportamiento de voz y pasión armoniosa
El conjunto de la literatura existente sobre el comportamiento de voz de los empleados desarrolla un vínculo entre el comportamiento de voz y los resultados positivos para las organizaciones, como pueden ser un mejor rendimiento y una mayor motivación de los empleados (por ejemplo, Cheng et al., 2013; Morrison, 2011). La literatura mencionada ofrece una orientación sobre la forma en que el comportamiento de voz facilita que las organizaciones comprendan los obstáculos existentes, y las ayuda a iniciar reformas constructivas. No obstante, existe una comprensión insuficiente de los resultados individualizados del comportamiento de voz en la mentalidad y actitud de los empleados. En relación con este tema, parte de la literatura ofrece indicaciones sobre el modo en que el comportamiento de voz facilita que los empleados obtengan recursos adicionales y, en consecuencia, sufran menos estrés y tengan mejor rendimiento. No obstante, también se sugiere que el comportamiento de voz limita la atención de los individuos debido a una participación excesiva en actividades externas (Ng & Feldman, 2012).
Centrarse en la perspectiva única de la motivación intrínseca de la teoría de autodeterminación, se afirma que es probable que el comportamiento de voz de los jóvenes trabajadores fomente una mayor concentración y su pasión por el trabajo. La pasión se refiere a la inclinación emocional por una actividad específica en la que los individuos están dispuestos a invertir gran cantidad de tiempo y energía en actividades específicas (Vallerand et al., 2003). En general, la literatura ha identificado dos tipos de pasión, a saber, pasión armoniosa y pasión obsesiva. La pasión armoniosa se refiere a la fuerza motivacional internalizada referida a una actividad en la que los individuos experimentan simultáneamente equilibrio y entusiasmo en todas las actividades esenciales, mientras que la pasión obsesiva representa la motivación internalizada a perseguir un objetivo específico sin pensar en otras actividades, razón por la cual los individuos pierden su control y se entregan a una sola actividad de forma desproporcionada (Amarnani et al., 2020). Utilizar la teoría de la autodeterminación, que también se centra en el control interno de los individuos, se crea un vínculo entre el comportamiento de voz y la pasión armoniosa, y se sugiere que el comportamiento de voz puede facilitar que los trabajadores de alto rendimiento manifiesten sus sensaciones internas en el lugar de trabajo. Dichas expresiones pueden ofrecer la posibilidad de canalizar en la dirección correcta las energías de los trabajadores de alto rendimiento, y facilitarles que se alineen apasionadamente con su propósito. Por tanto, esto puede conducir al desarrollo de una mayor atención y de la pasión armoniosa en los trabajadores de alto rendimiento. En base a la discusión precedente se ha desarrollado la Proposición 7: Proposición 7: El comportamiento de voz fomenta la pasión armoniosa en los jóvenes trabajadores.
Metodología
Muestra y procedimiento
Para probar el marco de investigación, se recogieron datos de empleados que ocupan puestos directivos en empresas del sector público y privado de Pakistán, empleando la técnica de muestreo intencional. El objetivo de los investigadores fue recolectar datos de empleados jóvenes, de mediana edad, y también mayores, para tener una comprensión objetiva y holística de la importancia del modelo de investigación. El instrumento de investigación se desarrolló utilizando un formulario de Google, y se envió a los empleados que tuvieran, como mínimo, una experiencia laboral de seis meses en la organización. El vínculo del cuestionario online se envió a alrededor de 215 trabajadores. Se garantizó a los participantes la confidencialidad de sus datos. En total, se recogieron datos de 173 participantes, la tasa de respuesta fue del 80.6%.
Características de la muestra
El resultado demográfico indicó que en el estudio participaron 78.2% hombres, y 21.8% mujeres. El nivel de experiencia del 47.7% de los participantes era de cinco a ocho años, mientras que el 40.2% tenía entre dos y cuatro años de experiencia. Los resultados indicaron que más de la mitad de los participantes (51.7%) tenían un master, en tanto que el 27% tenía una licenciatura. Finalmente, alrededor del 55% de los participantes trabajan en puestos directivos de nivel medio de las empresas.
Medidas
Envidia de los compañeros de trabajo
la envidia de los compañeros de trabajo se midió utilizando una escala de tres ítems desarrollada por Vecchio (2005). Todas las preguntas se midieron con una escala de cinco puntos que abarcó de 1 = ‘Nunca’ a 5 = ‘Siempre’. A continuación presentamos un ítem de muestra: ‘Algunos de mis compañeros de trabajo de más antigüedad envidian mis logros’. El alfa de Cronbach fue .82.
Factores estresantes que suponen un obstáculo
los factores estresantes que suponen un obstáculo se midieron con una escala de cinco puntos desarrollada por Cavanaugh et al. (2000), Todas las preguntas se midieron con una escala de cinco puntos que abarcó de 1 = ‘Totalmente en desacuerdo’ a 5 = ‘Completamente de acuerdo’. A continuación presentamos un ítem de muestra: ‘La incapacidad para comprender claramente lo que se espera de mí en el trabajo me resulta estresante’. El alfa de Cronbach fue .86.
Seguridad psicológica
la seguridad psicológica se midió utilizando una escala de siete ítems desarrollada por Edmonson (1999). Todas las preguntas se midieron con una escala de cinco puntos que abarcó de 1 = ‘Totalmente en desacuerdo’ a 5 = ‘Completamente de acuerdo’. A continuación presentamos un ítem de muestra: ‘Al trabajar con miembros de esta organización siento que mis habilidades y talentos son valorados y utilizados’. El alfa de Cronbach fue .91.
Intercambio entre líderes y miembros
el intercambio entre miembros y líderes se midió utilizando una sala de siete ítems desarrollada por Graen y Uhl-Bien (1995). Todas las preguntas se midieron con una escala de cinco puntos que abarcó de 1 = ‘Totalmente en desacuerdo’ a 5 = ‘Completamente de acuerdo’. A continuación presentamos un ítem de muestra: ‘Mi jefe comprende muy bien mis problemas de trabajo y mis necesidades’. El alfa de Cronbach fue .87.
Desautorización del supervisor
la desautorización del supervisor se midió utilizando una escala de siete ítems desarrollada por Duffy y sus colegas (2002). Todas las preguntas se midieron con una escala de cinco puntos que abarcó de 1 = ‘Totalmente en desacuerdo’ a 5 = ‘Completamente de acuerdo’. A continuación presentamos un ítem de muestra: ‘Mi supervisor deliberadamente me ha hecho sentir incompetente’. El alfa de Cronbach fue .70.
Comportamiento de voz
el comportamiento de voz se midió utilizando una escala de seis ítems desarrollada por Van Dyne & LePine (1998). Todas las preguntas se midieron con una escala de cinco puntos que abarcó de 1 = ‘Totalmente en desacuerdo’ a 5 = ‘Completamente de acuerdo’. A continuación presentamos un ítem de muestra: ‘Yo levanto mi voz y animo a los que trabajan en esta empresa a involucrarse en los problemas que la afectan’. El alfa de Cronbach fue .90.
Pasión armoniosa
la pasión armoniosa se midió utilizando una escala de siete ítems desarrollada por Vallerand et al. (2003). Todas las preguntas se midieron con una escala de cinco puntos que abarcó de 1 = ‘Totalmente en desacuerdo’ a 5 = ‘Completamente de acuerdo’. A continuación presentamos un ítem de muestra: ‘Todas las cosas nuevas que descubro en esta organización me permiten apreciarla todavía más’. El alfa de Cronbach fue .89.
Agotamiento emocional
el agotamiento emocional se midió utilizando una escala de nueve ítems desarrollada por Maslach y Jackson (1981). Todas las preguntas se midieron con una escala de cinco puntos que abarcó de 1 = ‘Totalmente en desacuerdo’ a 5 = ‘Completamente de acuerdo’. A continuación presentamos un ítem de muestra: ‘Trabajar todo el día con otras personas es un verdadero esfuerzo para mí’. El alfa de Cronbach fue .91.
Conducta desviada
la conducta desviada se midió utilizando una escala de ocho ítems desarrollada por Demir & Tutuncu (2010). Todas las preguntas se midieron con una escala de cinco puntos que abarcó de 1 = ‘Nunca’ a 5 = ‘Siempre’. A continuación presentamos un ítem de muestra: ‘Los empleados jóvenes hacen demasiados descansos’. El alfa de Cronbach fue .92.
Análisis factorial confirmatorio
Análisis factorial confirmatorio.
A continuación, se evaluó la validez discriminante utilizando la ratio Hetrotrait Monotrait (HTMT). Para esta investigación todos los valores de HTMT fueron inferiores a .9. Los valores de los factores estresantes que suponen un obstáculo y la envidia de los compañeros de trabajo fueron .30, los valores de la desautorización del supervisor y la envidia de compañeros de trabajo fueron .38, y los del comportamiento de voz y del ostracismo en el lugar de trabajo fueron .30.
Análisis correlacional
Análisis correlacional.
Nota: Todas las correlaciones son significativas, y su nivel de significancia es 0.01 (bilateral).
Estimación del modelo
Resultados del análisis del camino.
Nota: SU = desautorización del supervisor; LMX = intercambio entre líderes y miembros
La hipótesis 5 evaluó el rol moderador del intercambio entre líderes y miembros entre los varios factores estresantes que suponen un obstáculo y la seguridad psicológica. De acuerdo con los hallazgos, LMX no desempeñó un rol moderador moderador entre los factores estresantes y la seguridad psicológica (β = −.002, p = .981 ns). En consecuencia, se rechazó la hipótesis 5. Los resultados indicaron una intensa relación positiva entre la seguridad psicológica y el comportamiento de voz (β = .901, p > .001). Por tanto, se aceptó la hipótesis 6. El estudio también halló que existe una intensa relación positiva entre el comportamiento de voz y la pasión armoniosa (β = .759, p > .001) lo que permite aceptar la hipótesis 7.
Discusión
Este artículo utiliza dos modelos teóricos, a saber, el modelo de conservación de los recursos, y la teoría de autodeterminación, y analiza un nuevo marco conceptual para comprender simultáneamente los resultados positivos o negativos de la envidia de los compañeros de trabajo para los jóvenes trabajadores. Esta sección elabora las implicaciones teóricas clave del modelo, y ofrece directrices para futuras investigaciones.
En primer lugar, mientras la mayoría de la literatura existente se basa en todos los empleados, una pequeña parte se ha centrado en los desafíos de los grupos específicos, que generalmente también se limitan a la mano de obra femenina (por ejemplo, Al-Asfour et al., 2017) y a los equipos de gestión superior (por ejemplo, Hedman & Valo, 2015). Destacar lo previamente mencionado, esta investigación es uno de los escasos primeros trabajos que se ocupa exclusivamente con los recién llegados — particularmente jóvenes trabajadores — y permite conocer de qué modo estos empleados son vulnerables a la envidia que sienten sus compañeros de trabajo debido a su mejor rendimiento laboral. Animamos a futuros investigadores a profundizar y centrarse en las características y dificultades de los jóvenes trabajadores para ofrecer una comprensión más exhaustiva de la exclusividad de este grupo. Más aún, los investigadores pueden incluir simultáneamente grupos específicos en un mismo estudio, y comparar sus desafíos singulares para desarrollar un marco integrado.
En segundo lugar, esta investigación desarrolló y evaluó una comprensión holística de los resultados positivos y negativos de la envidia y los factores estresantes en el lugar de trabajo para los jóvenes trabajadores, a través de la integración de dos teorías en un mismo contexto. Aunque ha habido cierta comprensión de los resultados negativos de la envidia, el marco conceptual propuesto utiliza el modelo de conservación de los recursos y se enfoca exclusivamente en la perspectiva de las víctimas, que ha sido analizada en raras ocasiones. Por otra parte, desarrolla una comprensión única de la forma en que la envidia de los compañeros de trabajo y los factores estresantes pueden dar lugar a resultados positivos para la psicología de los individuos a través de la teoría de la autodeterminación. Se recomienda a futuros investigadores integrar la teoría de identidad social (Ashforth & Mael, 1989) para comprender profundamente la dinámica cambiante de las relaciones sociales en el lugar de trabajo, y de qué manera los jóvenes trabajadores participan en membresías de grupos existentes, o vice versa. Además, la comprensión teórica de los resultados de la envidia de los compañeros de trabajo en la psicología y los valores internalizados de los individuos se puede analizar a través de la óptica de la teoría de la identidad (Stryker & Burke, 2000). El uso del modelo de los recursos en el hogar y en lugar de trabajo (Ten Brummelhuis & Bakker, 2012) puede ofrecer una nueva perspectiva al ampliar las investigaciones mencionadas analizando los efectos de la envidia en el lugar de trabajo para las familias de los empleados envidiados.
En tercer lugar, la mayor parte de la literatura existente identifica los resultados positivos o negativos de la envidia sin ilustrar claramente los procesos y mecanismos que provocan experiencias de cambio internalizados. El marco propuesto identifica el rol de factores esenciales como por ejemplo, el ostracismo en lugar de trabajo, el agotamiento emocional, y la conducta desviada en el proceso negativo; y la seguridad psicológica, el comportamiento de voz, y la pasión armoniosa en el proceso positivo. En general, desarrolla un modelo de procesos exhaustivo mediante el desarrollo de un vínculo entre estas variables, que debe ser evaluado empíricamente en diversos contextos, particularmente a través de diseños longitudinales. En base a la naturaleza, compleja, profunda, y no observable de las variables mencionadas, utilizar enfoques de investigación cualitativos — por ejemplo, entrevistas en profundidad — podría ayudar a los investigadores a medir exhaustivamente la forma en que los empleados atraviesan diferentes fases con el paso del tiempo.
Por último, el liderazgo y su esencia han sido estudiados en gran parte de la literatura, y existe un consenso general de que el liderazgo positivo facilita que los empleados mejoren su rendimiento laboral y no laboral (Mumtaz & Rowley, 2020). Sin embargo, ha faltado claridad en cuanto a la forma en que los líderes pueden modificar el rendimiento y la conducta de los empleados cuando ellos se esfuerzan por crear relaciones positivas entre sí. El modelo propuesto se centra en el rol condicional del apoyo/la desautorización de los líderes, y en su intenso impacto en la dirección de cambios psicológicos experimentados por los individuos. No obstante, se recomienda a futuros investigadores estudiar si y cómo los líderes asumen iniciativas proactivas, minimizan las emociones negativas entre los compañeros de trabajo, y favorecen un ambiente propicio en dichas circunstancias. Además, la desautorización de los líderes, identificada como un factor condicional, es un fenómeno relativamente menos conocido. Por tanto, futuros investigadores podrían analizar exhaustivamente este concepto y operacionalizar diversas dimensiones de la desautorización de los líderes. A este respecto, la comparación entre la desautorización de los compañeros de trabajo frente a la de los líderes podría contribuir a ampliar las dimensiones singulares de la desautorización de los líderes.
