Interprofessional work in the network for social intervention. Possibilities and limitations ( El trabajo interprofesional en red para la intervención social. Posibilidades y limitaciones )

Abstract

Spanish

Coordinated work among the professionals involved is increasingly necessary in response to the social-educational needs of a region. This contribution analyses the case of an interprofessional network (XAFIR) of more than 130 professionals in the city of Barcelona, working to improve social and educational assistance to children and their families. A simple instrumental-type case study is used to identify the determining factors for the proper working order of a network of this type. The analysis covers 52 questionnaires, 16 interviews and two focus groups, gathering information from professionals, users and policymakers. The results show that an interprofessional network endures over time when it has established common objectives, has a formal organizational structure and working order and when backed by the institutional commitment of the services and entities that form part of it. The challenge is to establish shared workspaces where knowledge can be generated and that can have an influence on the improvement of the actions of the professionals of the network.

Social-educational intervention tries to create educational programmes that have a social impact. It thereby attempts to transcend merely applying the educational measure, providing actions that go beyond the limits of the organizations and the programmatic and formative sphere. The individual performance of professionals within the various organizations, or that are specialists in certain aspects of intervention, are faced with the challenge of dealing with social-educational problems. In fact, many of them can be better understood and dealt with by using a global, community-based and interprofessional approach, and many research projects show how the collaborative work has a positive impact in complex situations (Beneyto, 2015; Esquivel, 2013; Pascual, 2010). This is the case, for example, with improved levels of school success in the US (Renée & McAlister, 2011), prevention of school dropout in Spain (Iglesias et al., 2017) or the effect of greater optimization of educational resources (Mourshed et al., 2012).

Consequently, it is not surprising that intersectional and cross-disciplinary type analyses and frameworks are promoted for addressing current social problems (Milward & Provan, 2006). They are considered more efficient, both in terms of their capacity for analysis and for their more complex practical basis (Brown, 2019).

The analysis of the interprofessional network XAFIR can be a good example of action within the framework of other interprofessional actions that are demanded from different perspectives (M. D. Rodríguez, 2015a; Mondragón & Trigueros, 2004; Ortiz, 2014; Unda et al., 2015). There are various references and works that all defend the need for a comprehensive, transformative and multidisciplinary approach (Carbonero et al., 2016; González & Jaraíz, 2012; López-Peláez & Segado, 2012; M.D. Rodríguez, 2015b; Muñoz, 2014; Ortega, 2015; Ubieto, 2009). The common denominator is the importance of collaboration for creative problem resolution, the promotion of practice based on reflection and the sense of institution, extending the professionalism of the participants.

This contribution uses these approaches to analyse the specific situation of a network supporting children and families (XAFIR) in a Barcelona neighbourhood. The data provided serve for identifying and analysing the possibilities and limitations of interprofessional work in the social-educational field.

Collective educational approaches to complex realities

Social-educational intervention in communities is based on the idea and aim to increase the efficiency and organization of the collective of agents involved, with regard to their own challenges and needs. Interprofessional activity not only improves the quality of the work but also makes it possible to include the community and all its potential (Marchioni, 1997, 2004). As Civís (2018) points out, the community is both educating agent and educational environment.

Individual and collective capital is currently considered one of the main resources that people and organizations have for their development. The society of knowledge has made apparent the need to share and collaborate in a complex and changing context. In fact, the approaches of professionals without interaction with their surroundings are anachronistic, if we consider the current tendency to configure human groups in constant interaction through networks or communities (Figueroa, 2017; Gairín, 2011; Kangpeng, 2014; Ubieto, 2007). Specialization allowed more influence in aspects of the reality but distanced us from the global comprehension of it and the interrelations involved. In this context, we promote interprofessional work both within the organizations as well as between them, especially when dealing with social situations and people. We share the idea that collaborative interprofessional work fosters social capital among its members (Agranoff & McGuire, 2003) and that mutual trust is considered positive in the learning process carried out (Renée & McAlister, 2011).

These global approaches are contextualized and related in various conceptual delimitations (Marchioni, 1997, 2004), one of them being the reference to the territory. The territory is considered the geographical area of intervention with the community, where professionals interact and share resources coming from different organizations, whether public or private, to reach common objectives.

We can talk about an educational ecosystem if we consider that the existing interprofessional networks include collaborative work and scenarios for the construction of cooperative relationships (Mueller & Toutain, 2015). We highlight the capacity ecosystems have to generate a common space of action, which, in this case, addresses the link between educational problems and a set of agents coming from different institutions that are committed to change and prepared to leave their professional comfort zone.

Based on the classic considerations of Agranoff and McGuire (1999), the participating agents in the social-educational networks define and share common objectives. By the actors asking each other what their needs are, a structural logic is created from a dual perspective: internal for coordination and procedures; and external for social-educational action and intervention. The principle of collaboration therefore includes sharing objectives, resources and actions (Bremm & Drucks, 2018; Renée & McAlister, 2011), as well as configuring the necessary conditions so that the members of the network take joint responsibility for building shared visions and purposes.

Networks and collaborative work as an efficient response

There are many international experiences of networks that work on educational and social development: for example, the networks of innovative schools (Spain), the priority action zones (France), the educational action zones or extended schools (United Kingdom), the Kvarter-Lǿft (Germany), the educational zones (Australia) or the school networks (Chile). All these networks are based on a planned and collaborative process and are related to tangible products. As Díaz-Gibson et al. (2013) point out, its management provides strategic planning and evaluation as functional elements to guarantee quality, sustainability and efficiency.

Departament de Benestar Social i Família (2014) characterizes work in networks as including individuals, organizations or a combination of both. As far as their purpose is concerned, it can be thematic or territorial. Therefore, a thematic network is defined by shared activities, regardless of where the intervention takes place, while a territorial network is made up of people and/or organizations that work in the same territory. The organizational system may be a vertical model in which there is a single central nucleus for decisions and management, or a horizontal model, which is characterized by more direct and equal relationships among its members.

In all cases, professional networks become mechanisms for the relationship and exchange between people that share needs and problems (Harasim et al., 2000). In territorial cases (Díaz-Gibson et al., 2013), community links are forged in response to the real needs of the people living in the area, seeking better adherence or commitment from its participants when faced with the social problems and needs (O’Leary & Bingham, 2009).

Such interdependent relationships have to do with the simultaneous development of three basic principles (Iglesias, 2017): (a) transform fragmented views of the educational situation into more global and communal ones; (b) establish relationships based on helpful attitudes; (c) transform the educational situation through actions promoted by the community. For this, the networks are made up of nodes (educational or social agents) and connections (the relationships established between them), and depending on the exchange, the fluidity and multidirectionality of the connections, the networks have more or less potential.

In any case, establishing this collaborative culture is not an easy task, if we take into consideration the fact that individual aspects have an influence (individualistic or not very collaborative attitudes, interests, languages and work cultures that are very different) and other management aspects (inefficient models or ones that are incapable of valuing the common objectives of its members). In this sense, the perspective of network governance is especially relevant for its proper development (Díaz-Gibson & Civís, 2011). We are particularly interested in going deeper into the demands of a horizontal management model (Díaz-Gibson et al., 2013) where collaborative work among its agents is put into the context of interprofessional and interinstitutional collaboration, seeking to establish a culture of collaboration, connected to the collective and capable of going beyond sporadic collaborations (Gairín, 2000).

Within this context, we see varying degrees of commitment and, therefore, collaboration: from sharing information and resources to participating in common projects, establishing networks that work as a collective. It is precisely when there is a high degree of commitment and collaboration that we can talk about collective impact (Kania & Kramer, 2011), where agents have a common agenda for change that includes understanding the problem, the development of shared measurements for the evaluation of the results and the alignment of responsibility, as well as smooth communication processes.

We can consider different degrees of development of social intervention networks. Díaz-Gibson and Civís (2011) distinguish between the accumulative (connection maintaining total independence), distributive (connection of agents but not resources), interconnection (in addition to interconnection there are exchanges in both directions) and knowledge networks (there are common products, as well as exchanges). Networks can offer an alternative to the traditional organizational model, capable of integrating institutions and actors with responsibility in a theme, sharing analysis and needs and the projects of an area or community and coordinating actions comprehensively and coherently.

Finally, we cannot overlook how modern technology favours the development of networks and supports collaborative work among professionals. Although it should be considered as additional support (Del Moral et al., 2007) which the members of a work group communicate, coordinate, and collaborate. In that sense, collaborative technology (groupware) permits the creation of documents and the classification of information, and aids decision-making processes and any other function that assists work as a group.

Methods

This is an instrumental simple case study (Stake, 1995; Yin, 1994) developed using a mixed method and explanatory sequential design (Creswell, 2013). Quantitative (questionnaires) and qualitative (interviews and discussion groups) data collection techniques have been designed and applied in order to understand the peculiarities and complexities of the case in its real context (Yin, 1994).

Selection of the case

The network analysed is XAFIR ( https://xafir.org/ ), which supports children and their families in the Raval neighbourhood of Barcelona. Due to its trajectory and achievements, it is a well-known network both in Barcelona and in other local contexts, as it has been capable of generating the necessary mechanisms and conditions to respond to the challenges presented in the immediate social context.

The network has been selected for its interest and uniqueness (Stake, 1995), but also for the characteristics it shares with other types of interprofessional networks in the field of social intervention. The network complies with the fundamental features indicated in the literature and research carried out in the field of social-educational intervention (Brown, 2019; Figueroa, 2017; Marchioni, 1997; Nuñez, 2009; Ubieto, 2009) and which, in practice, make up a working network:

from a cross-disciplinary position, the network is born and is understood as seeking social transformation;

from a community position, it helps overcome the classic distinction between formal and informal areas or public and private ones;

from a complex approach, it addresses social problems from an intersectoral perspective;

from a community position and action, it suggests shared work processes among various professionals, services and entities within the territory; and,

from a position of collective responsibility, the professionals within the network have common challenges that must be addressed via shared work processes.

Presentation of the case

XAFIR has been in operation for more than 10 years in one of the most highly populated neighbourhoods of the city of Barcelona. 2.93% of the residents of the city are concentrated here (47,986 inhabitants), with a population density that is above average, and with 49.6% of the residents being foreigners. This depicts a complex social situation if we take the level of poverty and economic inequality into consideration. Furthermore, the area has one of the highest unemployment rates in the city of Barcelona (9.7%, 3.2 times more than the average in Barcelona), and the level of income is below average, with an index of 74.6% (Barcelona = 100). There is also a higher demand for attention at social services centres in the area, with 11% of the cases of the whole of Barcelona (Municipal Data Office [OMD] of Barcelona City Council, 2018).

Given the social reality of the neighbourhood, the network was created for a collective demand of professionals from social, educational and health entities. They perceived the need for better coordination, cooperation and communication among professionals that intervene in the area. The objectives are offering a cross-sectional response to local families’ needs, increasing knowledge of the children and families’ realities and making it easier for services and entities to cooperate. It has its own organizational structure (specialist team) that acts as a central nucleus for decision-making and management, as well as various workspaces, such as plenary sessions, the case teams and the training spaces to foster the participation and implication of all of the services and entities in the area. Likewise, it has generated its own work methodology over the years, which they use to address complex situations.

Currently, about 130 professionals participate in the network from more than 25 different services and entities related to health, education, open centres, social services and teams dedicated to supporting children and adolescents, as well as other services promoted by the public administration. The network identifies itself as a collaborative network made up of professionals and institutions that work in the same geographical area.

Participants

We have collected opinions from people that are both internal and external to the network, as well as those that benefit directly or indirectly from its actions. When referring to internal people, we are talking about professionals from services and entities that form part of the network, and the external ones are professionals from services and entities that do not form part of the network but that are within the same area of influence. The various people have participated by means of questionnaires, interviews and focus groups.

Fifty-two people answered the questionnaire, from a population of 130 professionals. 56% are professionals that currently participate in the network, with an average of four years and 10 months of association with the network (SD = 3.483). By service and entity, 21.2% of the professionals are related to health services, 21.2% to open centres, 17.3% to social services, 11.5% to teams supporting children and adolescents, 11.5% to other services promoted by public administration and the remaining 5.8% to other services supporting families. In relation to the area of dependence of the service, 69.2% of the professionals work in public services, while the remaining percentage are related to private entities (30.8%).

Sixteen people were interviewed, guaranteeing a balanced representation of members from inside and outside of the specialist team, also incorporating the views of professionals outside of the network (see Table 1). A non-probabilistic sampling was carried out for its selection by quotas.

Table 1.

Profile of the sample of participants in the interviews.

Professionals of the specialist team (n = 6)	Service Manager — Open centre — Private Entity Currently participates — 11 years of relations
	Specialist — Health — Public service Currently participates — 10 years of relations
	Specialist — Health — Private service Currently participates — 10 years of relations
	Specialist — Education — Public service Currently participates — 2 years of relations
	Street educator — Social services — Public service Currently participates — Has known XAFIR for years
	Social worker — Supporting families — Public service Currently participates — Has known XAFIR for years
Professionals outside of the specialist team (n = 6)	Coordinator — Education — Private entity
	Specialist — Health — Public service
	Educator — Supporting families — Public service
	Director — Education — Private entity
	Coordinator — Supporting families — Public service
	Specialist — Social services — Public service
Professionals that have never participated in the network but that form part of the entities of the territory (n = 2)	Coordinator — Non-profit entity Has known the network for 10 years
	Coordinator — Foundation — Third sector Has known the network for 6 years
Political roles (n = 2)	District Counsellor
Political roles (n = 2)	District Counsellor

In addition, two focus groups were held, one with professionals linked to entities and services (n = 5) and another with families (n = 4), aimed at deepening understanding and complementing information on key aspects identified in the previous situational questionnaires. The selection of the participants was carried out using a sampling based on convenience and accessibility.

Procedure

Three techniques were applied to gather data in two differentiated and sequential moments: in an initial phase, for the gathering of information (questionnaire); and in a second phase, to contrast information (interviews and focus group).

The questionnaire was created ‘ad hoc’ for the case study. It provides descriptive information regarding how professionals linked to the network view the nine indicators (objectives, structure, actions, methodology, knowledge, coordination, relations, training and dissemination) grouped in three dimensions of analysis (methodological, knowledge and relations). In total, the participants evaluated 72 items using a four-point Likert scale.

The semi-structured interview was designed and applied once the first results of the questionnaire were analysed, for a deeper understanding of the meanings and views of the participants. The questions were grouped around the same dimensions of analysis of the questionnaire and refer to the nine indicators of the analysis. A different script was designed for each profile: professionals within the specialist team, professionals from outside of the specialist team, professionals that have never participated in the network but that form part of the local entities, and policymakers.

Finally, the focus groups made it possible to clarify some of the data collected from the questionnaires and interviews. The discussion topics were about the dimensions and indicators previously mentioned.

Analysis

The data gathered via the questionnaires were analysed by the SPSS version 20 statistics analysis program for Windows. Given the final number, analyses of frequencies and averages have been carried out. The notes taken from the interviews and focus groups have been analysed using a deductive coding process based on the nine indicators and the three previously mentioned dimensions.

Results

We present the main results of the study in three sections. First, we describe the opinion that professionals have about the working order of the network. Second, we identify the conditions for the proper function of a network of this type, and we conclude with the analysis of the possibilities and limitations of interprofessional work as a network.

Working order of the network

The professionals that participate in the network confirm that they are aware of its objectives (86.5%). They consider that, over the more than 10 years of work, the initial objectives established have been reached (average mark of 3.15 on a scale of 4).

If we focus on the structure, the general opinion of the professionals is positive (see Table 2). They consider that having a specialist team and working with commissions is suitable as it promotes working as a network (M = 3.36, SD = 0.70) and coordination between entities (M = 3.30, SD = 0.64).

Table 2.

Assessment of the structure of the network.

Item	M (SD)
It is adequate	3.18 (0.46)
Helps improve the quality of the interventions in the field or work with children and families	3.03 (0.64)
Promotes maximum representation of the social network of children and families in the area	3.21 (0.70)
Promotes working as a network	3.36 (0.70)
Promotes coordination between entities	3.30 (0.64)

The network carries out many diverse actions and the professionals consider that working as a network has ‘improved communication among professionals’ (M = 3.50, SD = 0.56), ‘permitted action among services and entities’ (M = 3.47, SD = 0.56) and ‘diminished professional isolation’ (M = 3.14, SD = 0.72) (see Table 3). On the other hand, the network is considered to have contributed, to a lesser extent, to ‘the unification of intervention protocols’ (M = 2.67, SD = 0.72) and ‘improving the relationship with the children and families in the area’ (M = 2.67, SD = 0.63).

Table 3.

Assessment of actions by the network.

Item The network has improved/has permitted …	M (SD)
Action between services and entities	3.47 (0.56)
Responding to children’s and families’ needs	2.92 (0.50)
Agreeing on criteria for analysis, action and assessment	2.97 (0.56)
Establishing a common working methodology	2.89 (0.62)
Communication between professionals	3.50 (0.56)
Establishing jointly agreed intervention plans	3.03 (0.56)
Unifying intervention protocols	2.67 (0.72)
Joint supervision of cases	2.94 (0.67)
Intercultural management of the area	2.97 (0.74)
Going deeper into the needs of the local groups	3.11 (0.67)
Giving cross-sectional responses to situations regarding children and families in the area	3.00 (0.68)
Improving the relationship with the children and the families in the area	2.67 (0.63)
Response to the needs in the area	2.78 (0.54)
Making the institutional field aware of the needs in the local area	2.75 (0.65)
Training of professionals that intervene in the area	3.11 (0.52)
Intervention of the services/entities that I work in	2.83 (0.65)
My professional intervention	2.72 (0.88)
Diminishing professional isolation	3.14 (0.72)

The actions carried out have contributed to the improvement of ‘the collaborative creation of professional knowledge’ (M = 3.17, SD = 0.65), ‘knowledge of other services and entities that work in the area’ (M = 3.15, SD = 0.54), as well as ‘the degree of coordination among professionals’ (M = 3.13, SD = 0.66) (see Table 4). To a lesser extent, it has helped to ‘satisfy the needs of the area by generating professional tools’ (M = 2.52, SD = 0.64) and ‘knowledge of the reality via the creation of a permanent observatory’ (M = 2.63, SD = 0.74).

Table 4.

Assessment of the knowledge generated around the network.

Item The network has improved …	M (SD)
The professionals’ knowledge of the sociocultural reality of the area	3.06 (0.57)
The professionals’ knowledge of the children’s and families’ realities	3.00 (0.49)
The collaborative creation of professional knowledge	3.17 (0.65)
As professionals, we share what we learn in the network	3.00 (0.69)
Knowledge of the reality through the creation of a permanent observatory of local children’s and families’ situation.	2.63 (0.74)
Satisfaction of local needs through the generation of professional tools	2.52 (0.64)
The degree of coordination between professionals	3.13 (0.66)
My training	2.75 (0.76)
My knowledge of the social and family context	2.79 (0.70)
Interventions with children and families	2.65 (0.62)
Knowledge of other services and entities	3.15 (0.54)
Knowledge about the working method of other services and entities	2.96 (0.68)

Determining factors for the proper working order of the network

There are three basic elements that have guaranteed and guarantee the permanence of the network analysed over the years: sharing common objectives, having a stable work structure and defining a framework of action for the network, all based on communication, participation and mutual respect.

With regard to the first aspect, professionals share and know the objectives of the network, although they are not entirely visible for external professionals. On the other hand, a clear commitment is identified on a personal level, but not so much on an institutional level, as some services and entities do not identify the network’s objectives as their own. In this regard, a professional from the specialist team believes that:

The objectives are valid, but it is necessary to consider to what extent each of the participating institutions integrate them in their own objectives and ways of working. People participate and get involved because they are personally and professionally interested, but I get the impression that this is where the commitment ends.

As for the second aspect, the permanence of the network is possible for the existence of a stable working structure where representation of the different fields of work is guaranteed. All services and entities can participate in commissions, case teams and groups on equal terms, creating various channels for decision-making, participating and collaboration. The communication that has taken place in the different workspaces, mainly face to face, has contributed to the various services and entities and roles getting closer and to knowledge and recognition of the job that each of them carries out in the area. As an example, someone in a political role highlights:

Having a common space for communication makes it possible to share experiences and concerns […] It is very positive for the professionals to have a more global view of the cases and the common problems.

With regard to the third aspect, the network works to advance a project of collaboration and inter-service knowledge and entities that has improved the quality of interventions with children and families. The commissions, case teams and groups, as well as more informal gatherings, have put an end to the lack of coordination among services: knowledge and mutual recognition among services and entities have been increased, points of view have been exchanged, processes for the detection of needs have been carried out as well as shared analysis of the area. The first protocols and instruments for shared intervention have been created and some protocols and action guidelines have been agreed upon. In this sense, a professional that is external to the specialist team states:

What is enriching about working as a network is that there are many views of the same situation and everyone brings their own perspective to the discussion. But, when it comes to acting and making decisions, agreements are reached.

Possibilities and limitations of interprofessional work in a network

The improvement of coordination between the services and entities in the area was one of the main reasons for creating the network. The objective has been achieved by creating trust and participation, but interprofessional work continues to face some challenges.

One of the main challenges is to organize the participation of the professionals in the network as part of the work that they do within the framework of the service or entity they work for. Participating in the specialist team, case teams or work commissions should be an institutional decision and not an individual one, recognized as part of the roles and tasks that form part of that particular job. A professional from the specialist team states:

To improve this it is necessary to dedicate time and space to coordination and not leave everything up to the goodwill of the professionals. Day-to-day life overwhelms us and prevents us from planning ahead, unless we put aside time in our schedules.

There must, therefore, be interest on behalf of the services and entities that goes beyond the mere presence or attendance due to the individual’s initiative. A professional from the specialist team believes that:

It is important that the professional who participates in the specialist team is interested and with the ability to be a leader within their organization.

Secondly, the network has generated and generates plenty of interprofessional knowledge that stays within the individual sphere and is not passed on to the group or organization. The retention and socialization of knowledge are seen as key elements for the permanence of the network and the settling of a common view of the area. A professional external to the specialist team states that:

We have a lot of information, but it is not always well coordinated and transmitted.

Thirdly, the network continues to act reactively, offering a limited response to the needs of the area. What is more, interprofessional work is only possible now in the most urgent cases and when all prior attempts to address the situation have failed. Preventive actions are also considered necessary which include the local families as well as the professionals. The network must think about the ideal final scenario, overcoming formal mechanisms for coordination in order to move towards more professional and institutional models and ones that prioritize the children and families above the competition among the different services or entities or individual ways of working.

Discussion

The network analysed has sufficient history and solidity to identify the conditions necessary to promote interprofessional work as a network. Its organization and structure promote a set of workspaces that gather professionals from various services and entities, with different fields of knowledge, at the same time and in the same place. The case analysed is an example of a territorial network (Departament de Benestar Social i Família, 2014) made up of organizations that confront the same problems (Bremm & Drucks, 2018; Harasim et al., 2000) and that attend the same type of service users, sharing them on many occasions.

The XAFIR network is a clear example of improving communication between services that come from different cultures and work dynamics. Different languages and work processes do not have to be an obstacle to providing a response to a common objective (Agranoff & McGuire, 1999; Bremm & Drucks, 2018).

The degree of success achieved is not unrelated to the correct working order and development following good models of organization: shared objectives, common lines of action, a specific organizational structure with representatives of the services and entities of the area, with internal coordination mechanisms and decision-making, time and spaces for exchange and coordination, promotion of joint action and internal-external dissemination channels. The existence of a positive and open atmosphere among professionals is also essential for exchange and participant implication (Ehren, 2018; Gairín, 2011; Molina & Maya, 2010).

While it is true that many institutions and organizations already have a certain history of networking, here we are interested in highlighting the aspects that can be used to improve models of networking and interprofessional intervention.

First and foremost, we refer to the risk that the interventions become fragmented into different areas, programmes and professionals, making the processes more bureaucratic and losing sight of the user as the main reference. It is worth emphasizing that the evaluative evidence is necessary regarding the impact that decisions, procedures and actions by the network have on the needs and problems that initially justify its existence. Not having such assessments can lead to said fragmentation and digression.

Secondly comes the need to review and integrate intervention models, ensuring maximum coherence in the philosophy, values and practices of the intervention. It is, without a doubt, a great challenge to create a space for permanent intersection between the action and the professional role according to each organizational context and the action and functions promoted by the network.

Thirdly and finally, we consider that a desirable collaboration network includes horizontal work models that include dialogue and are based on trust and affective bonds (Díaz-Gibson et al., 2013). From the point of view of governance, interprofessional networks should permit the exchange of knowledge and relationships, processes for detection and analysis of needs, as well as the design of some protocols and instruments for intervention. In turn, it is advisable to develop cross-disciplinary work and overcome organizational limitations of the entities and services within it.

In any case, it is possible to consider that networking is a way of doing things that is built upon every day and that requires creating relationships based on the situations that come up in everyday life. This also includes identifying, protecting and fuelling the spaces for meeting and common action, understanding that the dynamic within the processes and the interactions is above the organizational structures that, without devaluing them, can act as facilitators or limiters for collective work.

The core theme must be the objectives or strategic targets proposed, rather than the networking itself. The network makes no sense if it is not viewed in terms of what is done and achieved. It is true that efficiency and effectiveness do not make sense if a dysfunctional system creates tension that prevents moving forward, but it is also true that professional networks behave as such to the extent that they achieve specific objectives that are linked to their activity.

Perhaps the most important thing for final success is to participate in a common collaborative culture that favours and permits individual and collective learning and that links it to the needs of the activity. And the result is more fruitful if it is registered and ordered, allowing other people to learn, as well as permitting social and institutional knowledge to settle and take root, going beyond the mere sporadic actions of professionals.

Even though we conducted a unique case study, the issues raised have already been evidenced in the literature for other areas (Araneda & Haramoto, 2017; M. D. Rodríguez, 2015a; Figueroa, 2017; Gairín, 2011), confirming its importance in the world of social intervention.

El trabajo interprofesional en red para la intervención social. Posibilidades y limitaciones

La intervención socioeducativa tiene por objetivo crear programas educativos que tengan un impacto social. De ese modo, se trata de transcender la mera aplicación de medidas educativas, presentando acciones que van más allá de los límites de las organizaciones y de la esfera programática y formativa. El desempeño individual de los profesionales de las diversas organizaciones, o de los especialistas en ciertos aspectos de la intervención, ha de hacer frente a la gestión de los problemas socioeducativos. De hecho, muchos de estos problemas se pueden comprender y gestionar mejor adoptando un enfoque global, interprofesional y basado en la comunidad; no en vano múltiples proyectos de investigación demuestran que el trabajo colaborativo ejerce un impacto positivo en situaciones complejas (Beneyto, 2015; Esquivel, 2013; Pascual, 2010). Es el caso, por ejemplo, de los crecientes niveles de éxito escolar en los EE. UU. (Renée & McAlister, 2011), la prevención del abandono escolar en España (Iglesias et al., 2017) o el efecto de una mayor optimización de los recursos educativos (Mourshed et al., 2012).

Por tanto, no es de extrañar que, para abordar problemas sociales actuales, se fomenten los marcos y análisis transversales y multidisciplinares (Milward & Provan, 2006). Estos enfoques se consideran más eficaces, tanto por su capacidad de análisis como por su base práctica más compleja (Brown, 2019).

El análisis de la red interprofesional XAFIR podría constituir un buen ejemplo de acción en el marco de otras acciones interprofesionales demandadas desde otras perspectivas (M. D. Rodríguez, 2015a; Mondragón & Trigueros, 2004; Ortiz, 2014; Unda et al., 2015). Existen diversos trabajos y referencias que defienden la necesidad de un enfoque amplio, transformativo y multidisciplinar (Carbonero et al., 2016; González & Jaraíz, 2012; López-Peláez & Segado, 2012; M.D. Rodríguez, 2015b; Muñoz, 2014; Ortega, 2015; Ubieto, 2009). El denominador común es la importancia de la colaboración para la resolución creativa de problemas, la promoción de la práctica reflexiva y el fomento del sentido institucional, ampliando la profesionalidad de los participantes.

Este artículo hace uso de estos enfoques para analizar la situación específica de una red de apoyo (XAFIR) para los niños de un barrio barcelonés y sus familias. Los datos obtenidos nos permiten identificar y analizar las posibilidades y limitaciones del trabajo interprofesional en el ámbito socioeducativo.

Enfoques educativos colectivos para realidades complejas

La intervención socioeducativa en clave comunitaria parte del planteamiento y el propósito de que el colectivo de agentes que la desarrollan ve incrementada su capacidad de organización y eficacia respecto a sus propios retos y necesidades. La actividad interprofesional no solo mejora la calidad del trabajo realizado, sino que además posibilita la integración y el potencial de la comunidad (Marchioni, 1997, 2004). Como ya señaló Civís (2018), la comunidad es educadora y educativa, en tanto que agente, continente y contenido educativo.

Actualmente, el capital individual y colectivo se considera uno de los principales recursos que las personas y las organizaciones tienen a su alcance para su propio desarrollo. La sociedad del conocimiento ha evidenciado la necesidad de compartir y colaborar en un contexto complejo y cambiante. De hecho, los enfoques profesionales que no incluyen la interacción con el entorno son anacrónicos, si tenemos en cuenta la tendencia actual a configurar los grupos humanos en constante interacción a través de las redes o las comunidades (Figueroa, 2017; Gairín, 2011; Kangpeng, 2014; Ubieto, 2007). La especialización permitió ejercer mayor influencia en algunos aspectos de la realidad, pero también nos distanció de la comprensión global de esta y de las interrelaciones existentes. En este contexto, promovemos el trabajo interprofesional tanto en el seno de las organizaciones como entre ellas, especialmente al tratar con situaciones sociales y personas. Compartimos la convicción de que el trabajo interprofesional colaborativo fomenta el capital social entre sus miembros (Agranoff & McGuire, 2003) y que la confianza mutua se considera un factor positivo en el proceso de aprendizaje (Renée & McAlister, 2011).

Estos enfoques globales están contextualizados y vinculados con diversas delimitaciones conceptuales (Marchioni, 1997, 2004), una de las cuales es la referencia al territorio. El territorio se considera el área geográfica de intervención en la comunidad, en la que los profesionales interactúan y comparten recursos provenientes de diversas organizaciones, ya sean públicas o privadas, para alcanzar objetivos comunes.

Podemos hablar sobre un ecosistema educativo si tenemos en cuenta que las redes interprofesionales existentes incorporan el trabajo colaborativo y escenarios para la construcción de relaciones de cooperación (Mueller & Toutain, 2015). Destacamos la capacidad de los ecosistemas para generar un espacio de acción común que, en este caso, acoge el vínculo entre los problemas educativos y un conjunto de agentes provenientes de diversas instituciones comprometidos con el cambio y dispuestos a salir de su zona de confort profesional.

A partir de las consideraciones clásicas de Agranoff y McGuire (1999), los agentes implicados en las redes sociales educativas definen y comparten objetivos comunes. A base de preguntarse unos a otros sobre sus necesidades, los actores facilitan la creación de una estructura lógica a partir de una perspectiva dual: interna para la coordinación y procedimientos y externa para la acción e intervención socioeducativa. El principio de colaboración, por tanto, implica compartir objetivos, recursos y acciones (Bremm & Drucks, 2018; Renée & McAlister, 2011), además de configurar las condiciones necesarias para que los miembros de la red asuman la responsabilidad conjunta de construir las visiones y finalidades compartidas.

El trabajo en red y colaborativo como respuesta eficaz

Existen muchas experiencias internacionales de redes que operan para el desarrollo social y educativo; por ejemplo, las redes de innovación escolar (España), las zonas de acción prioritaria (Francia), las zonas de acción educativa o programas escolares ampliados (Reino Unido), las Kvarter-Lǿft (Alemania), las zonas educativas (Australia) o las redes de escuelas (Chile). Todas estas redes se basan en procesos colaborativos planificados y están relacionadas con productos tangibles. Como señalan Díaz-Gibson et al. (2013), su gestión facilita la planificación y evaluación estratégicas como elementos funcionales para garantizar su calidad, sostenibilidad y eficacia.

El Departament de Benestar Social i Familia del gobierno catalán (Departament de Benestar Social i Família, 2014) describe el trabajo en redes como aquel que incluye individuos, organizaciones o una combinación de ambos. Por lo que respecta a su finalidad, estas pueden ser temáticas o territoriales. Por tanto, una red temática se define por sus actividades comunes, independientemente de dónde tiene lugar la intervención, mientras que una red territorial está compuesta por personas y/u organizaciones que trabajan en un mismo territorio. El sistema organizativo puede ser un modelo vertical con un único núcleo central para la gestión y la toma de decisiones, o un modelo horizontal, caracterizado por unas relaciones más directas e igualitarias entre los miembros.

En todo caso, las redes profesionales constituyen mecanismos de relación e intercambio entre personas que comparten necesidades y problemas (Harasim et al., 2000). A nivel del territorio (Díaz-Gibson et al., 2013), los vínculos comunitarios se forjan en respuesta a las necesidades reales de las personas que viven en esa zona, buscando una mayor adherencia o compromiso de sus participantes frente a los problemas y necesidades sociales (O’Leary & Bingham, 2009).

Estas relaciones de interdependencia tienen que ver con el desarrollo simultáneo de tres principios básicos (Iglesias, 2017): (a) la transformación de visiones fragmentadas de la situación educativa en visiones más globales y comunes; (b) el establecimiento de relaciones basadas en actitudes de apoyo; (c) la transformación de la situación educativa mediante acciones promovidas por la comunidad. Para ello, las redes se componen de nodos (agentes educativos o sociales) y conexiones (las relaciones establecidas entre ellos) y en función del intercambio, la fluidez y multidireccionalidad de las conexiones, las redes tienen un potencial mayor o menor.

En cualquier caso, establecer esta cultura de cooperación no es una tarea fácil si tenemos en cuenta que los aspectos individuales ejercen influencia (actitudes o intereses individualistas o no colaborativos, lenguas y culturas de trabajo que son muy distintas) y otros aspectos de gestión (modelos ineficaces o incapaces de valorar los objetivos comunes de sus miembros). En este sentido, la perspectiva de la gestión de las redes es especialmente relevante para su desarrollo apropiado (Díaz-Gibson & Civís, 2011). Nos interesa particularmente examinar en profundidad las exigencias de un modelo de gestión horizontal (Díaz-Gibson et al., 2013) en el que el trabajo colaborativo entre los agentes se sitúa en el contexto de la colaboración interprofesional e interinstitucional, buscando establecer una cultura de colaboración conectada con el colectivo y capaz de ir más allá de la mera colaboración esporádica (Gairín, 2000).

En este contexto, observamos distintos grados de compromiso y, por tanto, de colaboración: desde compartir información y recursos a participar en proyectos comunes, estableciendo redes de funcionamiento colectivo. Y precisamente cuando existe un alto nivel de compromiso y colaboración es cuando podemos hablar de impacto colectivo (Kania & Kramer, 2011), y donde los agentes tienen una agenda común para el cambio que incluye comprender el problema, desarrollar medidas comunes para la evaluación de los resultados y la asignación de responsabilidades, así como procesos de comunicación fluidos.

Podemos considerar distintos niveles de desarrollo de las redes de intervención social. Díaz-Gibson y Civís (2011) distinguen los siguientes niveles: acumulativo (existe conexión pero se mantiene total independencia), distributivo (conexión entre agentes pero no entre recursos), interconexión (además de la interconexión, existen intercambios en ambas direcciones) y redes de conocimiento (existen productos comunes además de intercambios). Las redes pueden ofrecer una alternativa al modelo organizativo tradicional, capaz de integrar instituciones y actores con responsabilidad sobre un tema, compartir análisis y necesidades, así como los proyectos en un área o comunidad y coordinar acciones de manera exhaustiva y coherente.

Por último, no podemos olvidar que las tecnologías favorecen el desarrollo de redes y facilitan el trabajo colaborativo entre profesionales. Aunque este debería considerarse un apoyo adicional (Del Moral et al., 2007) con el que los miembros de un grupo de trabajo se comunican, coordinan y colaboran. En este sentido, la tecnología colaborativa (groupware) permite la creación de documentos y clasificación de información y facilita procesos de toma de decisiones así como cualquier otra función de apoyo al trabajo en grupo.

Métodos

Se trata de un estudio de caso instrumental (Stake, 1995; Yin, 1994) desarrollado mediante la aplicación de un método mixto y un diseño secuencial explicativo (Creswell, 2013). Las técnicas de recolección de datos cuantitativa (cuestionarios) y cualitativas (entrevistas y grupos de discusión) se diseñaron y utilizaron con el fin de comprender las peculia-ridades y complejidades del caso en su contexto real (Yin, 1994).

Selección del caso

La red analizada es la red XAFIR (https://xafir.org/), que se encarga de prestar atención a los niños del barrio barcelonés del Raval y a sus familias. Debido a sus logros y trayectoria, es una red muy conocida en Barcelona y en otros contextos locales y ha sido capaz de generar los mecanismos y condiciones necesarios para responder a las dificultades presentes en su contexto social inmediato.

Esta red ha sido seleccionada por su interés y singularidad (Stake, 1995), así como por las características que comparte con otros tipos de redes interprofesionales en el ámbito de la intervención social. XAFIR cumple con los aspectos básicos mencionados en la literatura y por las investigaciones realizadas en el ámbito de la intervención socioeducativa (Brown, 2019; Figueroa, 2017; Marchioni, 1997; Nuñez, 2009; Ubieto, 2009) y que, en la práctica, describen a una red de trabajo:

Desde un punto de vista multidisciplinar, la red se crea con el objetivo de lograr una transformación social;

Desde un punto de vista comunitario, ayuda a superar la distinción clásica entre ámbitos formales e informales o entre áreas públicas y privadas;

Bajo un enfoque complejo, aborda los problemas sociales desde una perspectiva intersectorial;

Desde una posición comunitaria y de acción, sugiere procesos de trabajo compartido entre diversos profesionales, servicios y entidades de un mismo territorio; y

Desde una posición de responsabilidad colectiva, los profesionales que forman parte de la red tienen desafíos comunes que deben ser abordados a través de procesos de trabajo compartido.

Presentación del caso

XAFIR lleva más de 10 años en funcionamiento en uno de los barrios más densamente poblados de Barcelona. El 2.93% de los residentes de la ciudad se concentran en él (47,986 habitantes), con una densidad de población por encima de la media, y casi la mitad (49.6%), son extranjeros. Este panorama describe una situación social compleja si tenemos en cuenta el nivel de pobreza y de desigualdad económica. Además, es el área con mayor nivel de desempleo de la ciudad (9.7%, 3.2 veces la media de Barcelona) y el nivel de ingresos está por debajo de la media, con un índice de 74.6% (Barcelona = 100). También hay un alto nivel de demanda de asistencia por parte de los servicios sociales de la zona, representando el 11% de los casos totales de la ciudad (Oficina Municipal de Datos [OMD] del Ayuntamiento de Barcelona, 2018).

Dada la realidad social del barrio, la red XAFIR se creó en respuesta a la demanda colectiva de los profesionales de las entidades sociales, educativas y de salud. Estos percibieron la necesidad de mejorar la coordinación, colaboración y comunicación entre los profesionales que intervienen en el territorio. El objetivo es ofrecer una respuesta transversal a las necesidades de las familias, incrementar el conocimiento sobre las realidades de los niños y sus familias y facilitar la colaboración entre los distintos servicios y entidades. La red presenta una estructura organizativa propia (equipo técnico) que actúa a modo de núcleo central para la gestión y toma de decisiones, así como varios espacios de trabajo como las sesiones plenarias, los equipos de casos y espacios de formación para fomentar la participación y el compromiso de todos los servicios y entidades que operan en el área. Asimismo, ha generado su propia metodología de trabajo a lo largo de los años, una metodología que se aplica para abordar situaciones complejas.

En la actualidad la red está formada por alrededor de 130 profesionales de más de 25 servicios y entidades vinculadas a salud, educación, centros abiertos, servicios sociales, equipos de atención a la infancia y la adolescencia, así como otros servicios de Administración. XAFIR se identifica como una red de trabajo colaborativo entre profesionales e instituciones que trabajan en un mismo territorio.

Participantes

Hemos recabado opiniones de diversas personas, tanto pertenecientes a la red como externas a ella, así como de personas que se benefician directa o indirectamente de sus acciones. Cuando hacemos referencia a personas internas nos referimos a profesionales de los servicios y entidades que forman parte de XAFIR, mientras que las personas externas son profesionales de servicios y entidades que no forman parte de la red pero que operan en la misma área de influencia. La participación ha tenido lugar mediante cuestionarios, entrevistas y grupos de discusión. Un total de 52 personas respondieron al cuestionario, de una población de 130 profesionales. De ellos, 56% son miembros de la red, con una media de vinculación a la Red de cuatro años y 10 meses (DT = 3.483). Respecto al servicio y la entidad, 21.2% de los profesionales trabajan en el ámbito de la salud, 21.2% en centros abiertos, 17.3% en servicios sociales, 11.5% con equipos de atención a la infancia y la adolescencia, 11.5% en otros servicios de la administración pública y el 5.8% restante con otros servicios de atención a las familias. Por lo que respecta al área de dependencia del servicio, 69.2% de los profesionales trabajan en servicios públicos, mientras que el resto (30.8%) lo hace en entidades privadas.

Entrevistamos a 16 personas, garantizando una representación equilibrada de miembros de dentro y fuera del equipo de especialistas e incorporando también las opiniones de profesionales externos a la red (véase Tabla 1). Se llevó a cabo un muestreo no probabilístico por cuotas.

Tabla 1.

Perfil de la muestra de participantes en las entrevistas.

Profesionales del equipo técnico (n = 6)	Jefe/a de Servicio — Centro abierto — Entidad privada Actualmente activo — 11 años de vinculación
	Técnico/a — Salud — Servicio público Actualmente activo — 10 años de vinculación
	Técnico/a — Salud — Servicio privado Actualmente activo — 10 años de vinculación
	Técnico/a — Educación — Servicio público Actualmente activo — 2 años de vinculación
	Educador/a — Servicios Sociales — Servicio público Actualmente activo — Conoce XAFIR desde hace años
	Trabajador/a social — Atención a las familias — Servicio público Actualmente activo — Conoce XAFIR desde hace años
Profesionales fuera del equipo técnico (n = 6)	Coordinador/a — Educación — Entidad privada
	Técnico/a — Salud — Servicio público
	Educador/a — Atención a las familias — Servicio público
	Director/a — Educación — Entidad privada
	Coordinador/a — Atención a las familias — Servicio público
	Especialista — Servicios Sociales — Servicio público
Profesionales que nunca han participado en la red, pero que forman parte de entidades del territorio (n = 2)	Coordinador/a — Entidad sin ánimo de lucro Conoce la red desde hace 10 años
	Coordinador/a — Fundación — Tercer sector Conoce la red desde hace 6 años
Cargos políticos (n = 2)	Consejero/a del distrito
Cargos políticos (n = 2)	Consejero/a del distrito

Asimismo, se llevaron a cabo dos grupos de discusión: uno con profesionales vinculados a entidades y servicios (n = 5) y otro con familias (n = 4), ambos dirigidos a profundizar y proporcionar información complementaria sobre aspectos clave identificados en los cuestionarios situacionales previos. La selección de los participantes se realizó mediante un muestreo por conveniencia y accesibilidad.

Procedimiento

Se aplicaron tres técnicas de recogida de datos en dos momentos diferenciados y secuenciales: en una fase inicial, para recabar información (cuestionario) y en una segunda fase, para contrastar la información recabada (entrevistas y grupos de discusión).

El cuestionario fue creado ‘ad hoc’ para el estudio de caso. Ofrece una información descriptiva sobre cómo los profesionales de la red perciben los nueve indicadores estudiados (objetivos, estructura, acciones, metodología, conocimiento, coordinación, relaciones, formación y divulgación). En total, los participantes evaluaron 72 ítems utilizando una escala Likert de cuatro puntos.

Las entrevistas semiestructuradas fueron diseñadas y aplicadas después de analizar los primeros resultados del cuestionario, para profundizar en los significados y las opiniones de los participantes. Se agruparon las preguntas en torno a las mismas dimensiones de análisis que los cuestionarios, haciendo referencia a los nueve indicadores del análisis. Se diseñó un guion distinto para cada perfil: los profesionales del equipo de especialistas, los profesionales de fuera del equipo especialista, profesionales que nunca habían participado en la red pero que forman parte de entidades locales, y responsables políticos.

Por último, los grupos de discusión permitieron esclarecer algunos de los datos obtenidos mediante los cuestionarios y las entrevistas. Los temas de discusión también versaron en torno a las dimensiones y los indicadores mencionados.

Análisis

Los datos obtenidos a través del cuestionario fueron analizados utilizando el programa de análisis estadístico SPSS, versión 20 para Windows. Dada la muestra final, se realizaron análisis de frecuencias y se calcularon las medias. Las notas tomadas durante las entrevistas y los grupos de discusión se analizaron aplicando un proceso de codificación deductiva basado en los nueve indicadores estudiados y las tres dimensiones mencionadas anteriormente.

Resultados

A continuación, presentamos los resultados del estudio en tres secciones distintas. En primer lugar, describimos la opinión de los profesionales sobre el funcionamiento de la red. En segundo lugar, identificamos las condiciones para un funcionamiento correcto de una red de este tipo y, por último, concluimos con el análisis de las posibilidades y limitaciones del trabajo interprofesional en red.

Funcionamiento de la red

Los profesionales que participan en la Red afirman que conocen sus objetivos (86.5%). Consideran que, en los más de 10 años de trabajo de la red, se han alcanzado los objetivos establecidos inicialmente (puntuación media de 3.15 sobre una escala de 4).

Si nos centramos en la estructura, la opinión general de los profesionales es positiva (véase Tabla 2). Estos consideran que contar con un equipo técnico y trabajar en comités es un funcionamiento apropiado puesto que fomenta el trabajo en red (M = 3.36, DT = 0.70) y la coordinación entre entidades (M = 3.30, DT = 0.64).

Tabla 2.

Evaluación de la estructura de la Red.

Ítem	M (DT)
Es adecuada	3.18 (0.46)
Ayuda a mejorar la calidad de las intervenciones en el territorio o el trabajo con los niños y las familias	3.03 (0.64)
Promueve la máxima representación de la red social de los niños y las familias en el área	3.21 (0.70)
Promueve el trabajo en red	3.36 (0.70)
Promueve la coordinación entre entidades	3.30 (0.64)

Las actuaciones de la Red son muy diversas y los profesionales consideran que el trabajo en red ‘ha mejorado la comunicación entre los profesionales’ (M = 3.50, DT = 0.56), ‘ha facilitado la actuación entre servicios y entidades’ (M = 3.47, DT = 0.56) y ha ‘disminuido el aislamiento profesional’ (M = 3.14, DT = 0.72; véase Tabla 3). Por otro lado, se considera que la red ha contribuido, en menor medida, a la ‘unificación de los protocolos de intervención’ (M = 2.67, DT = 0.72) y a ‘mejorar la relación con los niños y familias del territorio’ (M = 2.67, DT = 0.63).

Tabla 3.

Evaluación de las acciones de la Red.

Ítem La Red ha mejorado/ha permitido …	M (DT)
La acción entre los servicios y las entidades	3.47 (0.56)
Responder a las necesidades de los niños y las familias	2.92 (0.50)
Acordar criterios para el análisis, la acción y la evaluación	2.97 (0.56)
Establecer una metodología común de trabajo	2.89 (0.62)
La comunicación entre profesionales	3.50 (0.56)
Establecer planes de intervención acordados conjuntamente	3.03 (0.56)
Unificar protocolos de intervención	2.67 (0.72)
Supervisión conjunta de casos	2.94 (0.67)
Gestión intercultural del territorio	2.97 (0.74)
Profundizar en las necesidades de los grupos locales	3.11 (0.67)
Ofrecer respuestas transversales a las situaciones de niños y familias del territorio	3.00 (0.68)
Mejorar la relación con los niños y sus familias	2.67 (0.63)
Responder a las necesidades del territorio	2.78 (0.54)
Dar a conocer al ámbito institucional las necesidades del territorio	2.75 (0.65)
Formar a los profesionales que intervienen en el territorio	3.11 (0.52)
La intervención de los servicios/entidades en las que trabajo	2.83 (0.65)
Mi intervención profesional	2.72 (0.88)
Disminuir el aislamiento profesional	3.14 (0.72)

Las acciones realizadas han contribuido a mejorar ‘la creación colaborativa de conocimiento profesional’ (M = 3.17, DT = 0.65), ‘el conocimiento de otros servicios y entidades’ que operan en el territorio (M = 3.15, DT = 0.54) y ‘el grado de coordinación entre los profesionales’ (M = 3.13, DT = 0.66; véase Table 4). En menor medida, ha ayudado a ‘satisfacer las necesidades del territorio a través de la generación de herramientas profesionales’ (M = 2.52, DT = 0.64) y ‘el conocimiento de la realidad mediante la creación de un observatorio permanente’ (M = 2.63, DT = 0.74).

Tabla 4.

Evaluación del conocimiento generado en torno a la Red.

Ítem La Red ha mejorado …	M (DT)
El conocimiento de los profesionales sobre la realidad sociocultural del territorio	3.06 (0.57)
El conocimiento sobre la realidad de la infancia y las familias por parte de los profesionales	3.00 (0.49)
La creación colaborativa de conocimiento profesional	3.17 (0.65)
Como profesionales, compartimos lo que aprendemos en la Red	3.00 (0.69)
Conocimiento de la realidad mediante la creación de un observatorio permanente de la situación de la infancia y las familias del barrio	2.63 (0.74)
La satisfacción de las necesidades mediante la generación de herramientas profesionales	2.52 (0.64)
El grado de coordinación entre profesionales	3.13 (0.66)
Mi formación	2.75 (0.76)
Mi conocimiento del contexto social y familiar	2.79 (0.70)
Intervenciones con niños y familias	2.65 (0.62)
Conocimiento de otros servicios y entidades	3.15 (0.54)
Conocimiento sobre cómo trabajan otros servicios y entidades	2.96 (0.68)

Condicionantes para el funcionamiento apropiado de la red

Existen tres elementos básicos que han garantizado y garantizan la permanencia de la Red a lo largo de los años: compartir objetivos comunes, contar con una estructura de trabajo estable y definir un marco de acción para toda la red, todo ello basado en la comunicación, la participación y el respeto mutuo.

Por lo que respecta al primero, los profesionales comparten y conocen los objetivos de la Red, aunque estos no son completamente visibles a los profesionales externos. Por otro lado, se identifica un compromiso claro a nivel personal, aunque no tanto a nivel institucional, puesto que algunos servicios y entidades no identifican los objetivos de la red como propios. En este sentido, uno de los profesionales del equipo técnico afirma lo siguiente:

Los objetivos son válidos, pero es necesario considerar hasta qué punto cada una de las instituciones participantes los incorporan como objetivos propios y en su modo de trabajar. Las personas participan y se implican porque están interesadas personal y profesionalmente, pero tengo la impresión de que ahí se acaba el compromiso.

Por lo que respecta al segundo aspecto, la permanencia de la Red es posible gracias a la existencia de una estructura de funcionamiento estable que garantiza la representación de los distintos ámbitos de trabajo. Todos los servicios y entidades pueden participar en los comités, los equipos de caso y formaciones en igualdad de condiciones, creando diversos canales para la toma de decisiones, la participación y la colaboración. La comunicación que tiene lugar en los distintos espacios de trabajo, principalmente cara a cara, ha contribuido al acercamiento entre servicios y entidades de ámbitos y titularidades distintas, así como al conocimiento y reconocimiento del trabajo que cada uno de ellos realiza en el territorio. Por ejemplo, un participante con un cargo político destaca lo siguiente:

Contar con un espacio común para la comunicación hace posible compartir experiencias y preocupaciones […] Es muy positivo para los profesionales poder tener una visión más global de los casos y de los problemas comunes.

En cuanto al tercer aspecto, la Red se implica en el desarrollo de un proyecto de colaboración y de conocimiento entre los servicios y entidades que ha mejorado la calidad de las intervenciones con los niños y las familias. Los comités, los equipos de caso y los grupos, así como los encuentros informales, han acabado con la falta de coordinación entre los servicios: ha aumentado el conocimiento y reconocimiento mutuo entre los diversos servicios y entidades, se intercambian puntos de vista y se llevan a cabo procesos para detectar necesidades, así como análisis del territorio compartidos. Se han creado los primeros protocolos e instrumentos para una intervención compartida y ya se han consensuado algunos protocolos y directrices para la acción. En este sentido, un profesional externo al equipo técnico opina así:

Lo que resulta enriquecedor sobre el trabajo en red es que existen muchas opiniones sobre una misma situación y cada uno aporta su perspectiva a la discusión. Pero, cuando es hora de actuar y tomar decisiones, se llega a un acuerdo.

Posibilidades y limitaciones del trabajo interprofesional en red

La mejora de la coordinación entre los servicios y las entidades del territorio era una de las razones principales para la creación de la Red. El objetivo se ha logrado creando un clima de confianza y participación, pero el trabajo interprofesional sigue enfrentando algunos retos.

Uno de los principales desafíos es organizar la participación de los profesionales de la red dentro del trabajo que desempeñan en el marco del servicio o entidad a la que pertenecen. La participación en el equipo técnico, en los equipos de caso o en los comités de trabajo no debería ser una decisión individual sino institucional, reconocida como parte de las funciones y tareas del puesto de trabajo. Un profesional del equipo técnico declara:

Para mejorar esto es necesario dedicar tiempo y espacios a la coordinación y no dejarlo todo a la voluntad de los profesionales. El día a día nos sobrepasa y nos impide planificar con antelación, a menos que dediquemos cierto tiempo a ello en nuestras agendas.

Por tanto, debe ser en interés de los servicios y entidades ir más allá de la mera presencia o participación a nivel individual. Un profesional del equipo técnico opina:

Es importante que el profesional que participa en el equipo técnico tenga interés y capacidad de liderazgo en su organización.

En segundo lugar, la red ha generado y genera gran cantidad de conocimiento interprofesional que permanece en la esfera individual y no se transmiten al grupo o la organización. La retención y socialización de estos conocimientos se considera un aspecto clave para la permanencia de la red y el establecimiento de una visión común en el territorio. Un profesional externo al equipo técnico declara:

Tenemos mucha información, pero no siempre se coordina y se transmite bien.

En tercer lugar, la Red sigue actuando de manera reactiva, ofreciendo respuestas limi-tadas a las necesidades del territorio. Es más, el trabajo interprofesional solo es posible ahora en los casos más urgentes y cuando todos los intentos anteriores para resolver la situación han fracasado.

También se consideran necesarias acciones preventivas que incluyan tanto a las familias como a los profesionales. La Red debe plantearse el escenario final que quiere alcanzar, superando los mecanismos formales de coordinación para avanzar hacia modelos más profesionales e institucionales que prioricen a los niños y las familias por encima de la competencia entre los diversos servicios o entidades, o formas de trabajo individual.

Discusión

La Red estudiada cuenta con una historia y la solidez suficientes para identificar las condiciones necesarias para fomentar el trabajo interprofesional en red. Su organización y estructura promueve una serie de espacios de trabajo que reúnen a profesionales de varios servicios y entidades, de distintos campos de conocimiento, en un mismo momento y lugar. El caso analizado es un ejemplo de una red territorial (Departament de Benestar Social i Família, 2014) compuesta por organizaciones que afrontan los mismos problemas (Bremm & Drucks, 2018; Harasim et al., 2000) y que atienden al mismo tipo de usuarios, muchas veces compartidos.

La Red XAFIR es un ejemplo claro de cómo se puede mejorar la comunicación entre servicios que provienen de distintas culturas y dinámicas de trabajo. Los distintos lenguajes y procedimientos de trabajo no tienen que ser un obstáculo para dar respuesta a un objetivo común (Agranoff & McGuire, 1999; Bremm & Drucks, 2018).

El grado de éxito alcanzado no está desvinculado del funcionamiento correcto y de un desarrollo que sigue buenos modelos de organización: objetivos compartidos, líneas de acción comunes, una estructura organizativa específica con representantes de los servicios y entidades del territorio, con mecanismos internos de coordinación y toma de decisiones, tiempos y espacios para el intercambio y la coordinación, el fomento de una acción común y canales de divulgación internos y externos. La existencia de un clima positivo y abierto entre los profesionales es también esencial para el intercambio y la implicación de los participantes (Ehren, 2018; Gairín, 2011; Molina & Maya, 2010).

Si bien es cierto que muchas instituciones y organizaciones ya cuentan con una cierta trayectoria de trabajo en red, nos interesa destacar aquí los aspectos que pueden ser útiles para mejorar los modelos de trabajo en red y de intervención interprofesional.

En primer lugar, hacemos referencia al riesgo de que las intervenciones se fragmenten en distintos ámbitos, programas y profesionales, haciendo que los procesos sean cada vez más burocráticos y perdiendo de vista al usuario como foco de referencia principal. Merece la pena mencionar que resultan necesarias las evidencias evaluativas acerca del impacto que las decisiones, los procedimientos y las acciones de la red ejercen sobre las necesidades y problemáticas que inicialmente justifican su existencia. Sin esta evaluación, existe la posibilidad de esa fragmentación y digresión.

En segundo lugar, se constata la necesidad de revisar e integrar modelos de intervención, garantizando la máxima coherencia entre la filosofía, los principios y las prácticas de intervención. No cabe duda de que la creación de un espacio de intersección permanente entre la acción y el encargo profesional en función de cada contexto organizativo y la acción y funciones de la red es un gran desafío.

En tercer y último lugar, creemos que una red de colaboración deseable incluye modelos horizontales de trabajo basados en el diálogo, la confianza y el establecimiento de lazos afectivos (Díaz-Gibson et al., 2013). Desde el punto de vista de la gobernanza, las redes interprofesionales deben permitir el intercambio de conocimiento, los procesos de detección y análisis de necesidades y el diseño de protocolos e instrumentos para la intervención. A su vez, es aconsejable desarrollar un trabajo multidisciplinar y superar las limitaciones organizativas de las entidades y los servicios que la forman.

En cualquier caso, es posible considerar que el trabajo en red es una manera de hacer las cosas que se construye día a día y que requiere tejer relaciones a partir de las situaciones que van surgiendo. Este tipo de trabajo también requiere identificar, proteger y alimentar espacios para el encuentro y la acción común, comprendiendo que la dinámica de los procesos y las interacciones se encuentra por encima de las estructuras organizativas que, sin menoscabo de estas, pueden actuar como facilitadores o limitadores del trabajo colectivo.

El elemento articulador es y ha de ser los objetivos o metas estratégicas propuestas, y no el trabajo en red en sí mismo. La red no tiene sentido si no se entiende en términos de sus logros y del trabajo realizado. Es cierto que la eficacia y efectividad no tienen sentido si un sistema disfuncional crea una tensión que le impide seguir adelante, pero también lo es que las redes profesionales se comportan como tales en tanto que logran alcanzar objetivos específicos relacionados con su actividad.

Tal vez lo más importante para su éxito sea formar parte de una cultura colabo-rativa común que favorece y facilita el aprendizaje individual y colectivo y que lo vincula a las necesidades de la actividad. Y el resultado es más fructífero si está registrado y ordenado, permitiendo que otras personas aprendan de él y permitiendo también que el conocimiento social e institucional se arraigue y asiente, más allá de las meras acciones esporádicas de los profesionales.

Aunque hemos llevado a cabo un estudio de caso singular, las cuestiones que surgen de él se evidencian también en la literatura relevante en otras áreas (Araneda & Haramoto, 2017; M. D. Rodríguez, 2015a; Figueroa, 2017; Gairín, 2011), lo que confirma su importancia en el mundo de la intervención social.

Footnotes

This work was supported by the Àrea de Drets Socials - Ajuntament de Barcelona. / Este trabajo se realizó con el apoyo del Área de Drets Socials - Ajuntament de Barcelona.

No potential conflict of interest was reported by the authors. / Los autores no han referido ningún potencial conflicto de interés en relación con este artículo.

ORCID

Joaquín Gairín-Sallán

Edgar Iglesias-Vidal

Anna Díaz-Vicario

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