X-ray of Spanish universities: management,structure,educational programmes and budgets ( Radiografía de las universidades españolas: gestión,estructura,programas formativos y presupuestos )

Abstract

Spanish

This empirical study analyses the current status of Spanish universities from three vantage points: legal, economic and academic management. We use the content analysis technique to analyse all the universities that belong to CRUE (Conferencia de Rectors de las Universidades Españolas / Conference of Rectors of Spanish Universities) from these three vantage points in order to inquire into some of the structural variables that affect the way these universities operate: people (rectors), programmes (contents) and budgets (economics and financing). The study finds that the leaders of Spanish universities are primarily men educated in the sciences and health sciences, and that there is notable margin for improvement in the Spanish university governance system.

Introduction: The role of the university in today’s society. Legal context and social mission

Part of the role played by universities in Spanish society is determined by article 27 of the Spanish Constitution, in which section 10 refers to university autonomy as a social right. However, authors like Gutiérrez-Solana (2014, p. 39) state that today’s universities and society reveal major shortcomings in guaranteeing true university autonomy¹. The 2014 Rio Letter, which was the outcome of the 3^rd Meeting of University Rectors, concurs with this assessment by asserting that the state had to ensure university autonomy and sufficient financing.Table 1,Table 1

It seems clear that today’s regulatory context is insufficient to meet the needs of Spanish universities of the present and future. Curiously, in the Bologna Plan’s spirit of reform there was frequent talk of university autonomy; however, reality paradoxically shows that the European Higher Education Area (EHEA) has been hyperregulated in Spain. Several authors, such as Pérez-Esparrells (2004), Salaburu (2007), Puyol (2014) and Climent, Michavila, and Ripollés (2015), believe that Spanish universities should be given more autonomy and independence given their complexity and specificity.

The report drafted by the prestigious consultancy PwC entitled Hot Topics in the Spanish University (2013) also emphasizes the excess regulation in higher education in Spain, which is proving to be a major hindrance to university functionality. This report claims the need for a change in the laws, in which the state should base its relations with universities on the principles of trust and responsibility. In short, in order for universities to be more competitive, they have to be given more autonomy to improve their operations and be deregulated. Indeed, the 2011 report Audacity to Go Far: Strong Universities for the Spain of Tomorrow, written by international experts in this matter (Tarrach, Egron-Polak, De Maret, Rapp, & Salmi, 2015), states that the university system should strike the right balance between regulation and autonomy. In this sense, we view university autonomy as universities’ capacity for (self-)organization to achieve the objectives set forth in their strategic plans. López-Pérez (2014, p. 107) upholds the need for university autonomy because of the complexity and specificity of the very nature of this institution.

In terms of the number of universities in our national system, there are several opinions on the unfeasibility of Spain’s current system. Michavila (2014, pp. 5–23) states that there has been a haphazard, inefficient increase in these numbers and blames private universities for the current situation, since many of them are quite small and do not even engage in research. However, there are other opinions, such as those of Villa-Celino (2014, p. 25), who sees private universities as essential parts of the Spanish university system, as they contribute to improving and consolidating Spain’s status in the international arena and guaranteeing the quality of higher education.

On the other hand, it is important to clarify the audience universities cater to in order to focus on the social mission they fulfil (or should fulfil) within the system in which they operate. In this sense, universities essentially cater to their students and to the society as a whole that finances them (especially public universities). We could say that the ‘end customer’ of the university system is society in that it finances and receives ‘the products’ (graduates) that universities ‘manufacture’. The prototype of graduates that universities are capable of offering the job market has direct repercussions on the growth and improvement of society. In this respect, Vivar, Perandones, and Golobardes (2015) talk about educating graduates with generic, cross-disciplinary training which will make them versatile and able to adapt to market needs, while also fostering the ability to retrain to move from one field to another.

Education is the third strand of integration within the process of European construction. The first step in integrating Europe was political; after that came the economic system with the euro as the single currency; and finally, the EU attempted to integrate education with approval of the Bologna Plan and the European Higher Education Area. This sweeping reform affected such fundamental factors as student mobility and exchanges, competence-based learning, the organization of degrees and subjects into European credits through the European Credit Transfer System (ECTS) and smaller class sizes, which have unquestionably brought improvements. However, the Bologna Plan has also come with some negative aspects, such as an excessive bureaucratization of education, which forces university professors (and administrators) to spend much of their time filling out forms instead of focusing on teaching and research.

There is no doubt that a country’s development largely depends on its educational system. In this sense, societies delegate their prosperity to universities. Hence, governments are responsible for ensuring that universities are at the forefront of knowledge, since this leads to sustainable social growth, as the World Bank stressed in its 2003 report Building Knowledge Societies: New Challenges for Tertiary Education.

In short, a brief survey of the scholarly literature on universities is sufficient to grasp that in Spain they have plenty of room for improvement that the different governments, which are ultimately in charge of the Spanish university system, must face. If the public authorities want an advanced knowledge society, they have to make an enormous effort in higher education by investing in innovation and promoting research.

The debate on these issues goes beyond the merely academic realm and is also becoming more prominent in public opinion, rendering a reform of Spanish universities in order to adapt our higher education to the challenges of the twenty-first century — globalization, competitiveness and knowledge transfer — imperative.

Financing universities. Economic context

There is a wide disparity in the financing of public and private universities. The former are funded through the state budgets delegated to the autonomous communities, while the latter’s sources of financing are essentially student tuition and contributions from private organizations and foundations.

It might seem at first glance that universities that receive a larger state budget (public universities) would be the most powerful and competitive, which Salmi (2014) stresses by noting ‘that the true independence of the most prestigious universities in the world is grounded upon higher levels of economic independence’. In the previous section, we spoke about the beneficiaries of universities: students and society. And here we must determine to what extent and percentage each of these two stakeholders should participate in financing these institutions.

In the document New Perspectives on the Financing and Governance of Universities, the authors Hernández, Pérez, and Salaburu (2011, p. 54) warned about the need for both public and private universities to expand their sources of financing. In fact, some universities have already begun to start fundraising, sponsorship and patronage as alternative forms of financing.

We shall following the guidelines, framed as recommendations, contained in the report Hot Topics in the Spanish University (PwC, 2013) on direct and indirect forms of financing. Indeed, we believe that many of these recommendations should be reviewed by universities in order to incorporate them into their strategic plans. They include:

Profitability of the system, as long as it is socially profitable.

Linking financing to quantifiable results.

Seeking alternative sources of financing.

Need for university autonomy in all respects.

Freedom to set prices and/or fees.

Increase in the scholarships and loans available to Spanish university students.

Better fit between the degrees offered and the current demand.

Sufficient investment to meet the basic functions of knowledge management.

Fostering closer relationships between those who generate knowledge and those who transfer it.

The Results section of this document shows the budgets of public and private universities in Spain. It reveals that managing a university is a huge responsibility, since it entails managing vast quantities of money, sometimes equivalent to the budgets of densely populated Spanish cities. It is also imperative to be thoroughly familiar with Spanish universities’ forms of governance in order to evaluate their management and decision-making practices.

Governance and academic management

Several paragraphs above, we stated that university autonomy appears more in texts and in the spirit of laws than in tangible reality. And that reality is reflected in universities’ leeway to govern themselves autonomously and independently. We find that the legal context clearly affects the governance model because it is essential to be able to manage autonomously in order to govern professionally. In the words of Salmi (2014, p. 123), this affects four dimensions: autonomy in organization, financial autonomy, autonomy in managing human resources and academic autonomy. For all of these reasons, an in-depth review and modernization of the Spanish regulatory framework is needed in order to give universities greater autonomy and enable them to reach higher levels of quality, which will lead to the transfer of knowledge to society. Salmi (2014, p. 119) defines governance as ‘the set of structures, processes and activities involved in planning and guiding the institutions and the stakeholders who work in the higher education system’. Hernández Armenteros et al. (2011, p. 11) define governance as a mere interaction among the different stakeholders — the state, civil society and companies — which is based on both public and private actors cooperating and participating in promoting and applying public policies.

A sound model of university governance is very important because, as Hernández Armenteros et al. (2011, p. 12) point out, it improves university competitiveness and productivity, which in turn benefits the general interest and commonweal. Within university governance, we should distinguish between the public² and private university models. The first clarification needed is to pinpoint who (physical persons or legal entities) participates in the governance of universities. For public universities, social councils, governing councils, rectors, vice-rectors, deans and departmental directors do. In contrast, private universities are governed by their owners, and depending (or not) on how they were founded, they may be owned by majority shareholders or boards of foundations or religious orders. These private university owners later delegate the governance to the teams of rectors appointed.

Because of the particularity of the analysis in this study, within university governance we are going to focus on the figure of the rector, who is the visible figurehead and the top authority within a university. However, according to the scholarly literature on governance, rectors are nonetheless mere figureheads and executors of policies, with little leeway. Rectors are clearly the individuals with the most autonomy within the university, but they are quite limited in their management because of the complexity of governing, as well as the aforementioned lack of autonomy, as asserted by authors like López Pérez (2014) and Puyol (2014).

One of the most controversial points within governance is the choice of the rector. We essentially find two contrasting positions: those who claim that they should be chosen by the groups comprising the university (teaching/research staff, administrative staff and students) and others who believe that the rector should be chosen by a limited number of people from different groups inside and outside the university in order to find the best candidate who has all the qualities and competences needed to lead such a vast undertaking.

According to this second group, the rector can be chosen from outside the institution, applying professional criteria in the hiring process. However, once again article 20 of Organic Law 6/2001 on Universities, dated 21 December 2001, specifically stipulates the process of choosing a rector. Currently, as described in the law, the closed nature of universities is reinforced by limiting the choice of rector solely to members of the university community, who also choose them, just as they choose the composition of some of the collegial governing bodies. We believe that both the state and the autonomous communities have stated general principles in the articles of the laws, and that each university should later be able to autonomously determine the system of choosing a rector that best suits their needs.

We have found that some public universities today have too many collegial bodies (and they are too large), which hinders efficient decision-making. Puyol (2014, p. 99) suggests a new governance model with a more prominent role for the rector, who should be chosen from among domestic and international scholars by a small group of people from both inside and outside the university. In addition to the arguments put forth by Puyol, there should be no restrictions on either the age or academic rank to become a rector. Today, public multinationals quoting on the most important international stock markets in the world are led by individuals under the age of 40. We do believe that the person at the forefront of a university should hold the terminal degree of doctorate, which does not mean that a rector candidate necessarily has to be a full professor, since this rank guarantees a brilliant research career but does not ensure that the individual has sound management skills.

The reform of the university governance model is essential to adapt universities to the times and needs of the twenty-first century and to ensure that rectors play a more prominent role. They should have the authority to appoint not only vice-rectors but also deans and departmental directors in order to ensure smooth communication and swift implementation (capillarity) from the rectorates to the deans and departments. López Pérez (2014, p. 107) concurs with Puyol regarding the limitations on rectors’ governance when managing and projecting the strategic dimension of their mandate, since according to these authors, rectors end up becoming mere administrators of universities, captive to countless administrative hurdles, some of which were outlined in the first section of this paper when we examined the legal context. This system impedes true university autonomy. Primarily in public universities, the rector should be doubly accountable: to the autonomous community in which the university operates and to the state (ministry with authorities in higher education). This twofold control and accountability means that rectors today spend much of their time on paperwork, which often prevents them from spending their energies designing creative, innovative strategic policies. Hernández Armenteros et al. (2011, p. 61) state that not only does this affect rectors but also that vice-rectors, deans, directors and middle managers at the university spend a lot of time filling out forms and putting out fires which should be a part of ordinary, day-to-day management.

When Salmi (2001) researched the relationship between the universities at the top of the international rankings and governing policies, he concluded that the universities with the greatest freedom of management were precisely the ones that were at the top of the prestige and quality rankings.

Research target, objectives and hypotheses

The target of this study is Spanish universities belonging to CRUE. Specifically, we are focusing on the management, the basic structure of rectors’ teams, the programmes offered and the budgets that guarantee that these universities work properly.

We posited several initial hypotheses for this study:

H1. There is a considerable difference between the types of rectors at public versus private universities.

H2. Public universities have a larger organizational structure in terms of vice-rectorates, faculties and departments, essentially because of the number of students they enrol.

H3. Spanish public universities have larger budgets due to the public financing they receive, which is determined by the number of degrees they offer and the number of students pursuing these degrees.

Our objectives are:

To conduct an analysis of the types of rectors governing Spanish universities according to a series of predetermined variables.

To inquire into the structures of vice-rectorates and departmental directors found at Spanish universities.

To determine the budgets available to Spanish universities (both public and private) to determine which have the largest budgets.

Research design and methodology

Our study is situated under the qualitative research approach (Rodríguez, Gil, & García, 1996), in which we use the technique of analysing the websites of Spanish universities that belong to CRUE. The potential findings from the websites as well as the digital documents analysed and the rectors’ digital profiles were located using research procedures associated with content analysis (Berelson, 1952; Krippendorff, 1990; Martín López, 1963). Using this methodology, a system of categories was devised by classifying the information contained in these sources according to predetermined criteria, as can be seen in Table 1.

Table 1.

System of categories to analyse Spanish rectors and universities

Dimension	Item analysed
Rectors	Gender Year of birth Field Degree earned Rank Number of six-year research periods
Rectors’ digital identity	Google Scholar ORCID ID SCOPUS ID
University	Number of vice-rectorates Number of students Number of bachelor’s degrees Number of faculties Number of academic departments Number of official master’s degrees Number of official PhDs Budget

To conduct the analysis, we determined the following aspects:

Time period: December 2018.

Sample: all the universities (72) belonging to CRUE, with the exception of those which are not circumscribed to any autonomous community, namely the Universidad Internacional Menéndez Pelayo and the Universidad Nacional de Educación a Distancia. Of the universities targeted in this study, 25 are privately owned and 47 are publicly owned.

Geographic scope: Spain.

Dimensions analysed: (1) profile of the rectors; (2) digital presence of the rectors as researchers; and (3) a series of factors related to the university as a whole: governance, programmes offered and budgets.

Once these factors were determined, we examined the content of the websites of each of the universities analysed, as well as the websites housing the rectors’ digital identities.

To statistically process the data collected, we used the software SPSS 25.0. Below we present the results broken down into different sections.

Research results: description and analysis

Regarding the rectors

With regard to the gender/sex variable, we found that 81.9% of individuals at the helm of universities are men, while 18.1% are women. There is clearly major room for improvement in this variable in order to equalize the position of women compared to men in the post of maximum responsibility at universities. We can see that the presence of female rectors is higher in private than in public universities, but in both cases the results are imbalanced. At the time this study was conducted (December 2018), there were six female rectors at public universities (out of 47) and seven in private universities (out of 25), as we show in Table 2.

Table 2.

Gender of the rectors of Spanish universities

Crossed table Type*Gender
			Gender
			Male	Female	Total
Type	Private	Tally	18	7	25
	Private	% within Type	72.0%	28.0%	100.0%
	Public	Tally	41	6	47
	Public	% within Type	87.2%	12.8%	100.0%
Total		Tally	59	13	72
Total		% within Type	81.9%	18.1%	100.0%

With regard to age, even though there are no significant differences, the means show that the rectors of private universities are younger overall, with a mean age of 54, while the mean age of public university rectors is 57.

In terms of the academic field in which the rectors earned their bachelor’s degrees, the largest number come from the social sciences and law (30.6%), but if we add the sciences and health sciences, this percentage rises to 41.7%, which shows that the majority come from this broad field of the sciences. However, what is truly striking is how even though universities clearly originated in the humanities, the arts and humanities are losing ground among the leaders of Spanish universities (Table 4).

Table 3.

Mean age of Spanish university rectors

		Private U. rectors’ age	Public U. rectors’ age
N	Valid	17	42
N	Lost	9	4
Average		54.6471	57.83
Standard error of the mean		1.64259	0.83889
Dev. Deviation		6.77257	5.43
Minimum		41.00	47.00
Maximum		67.00	68.00
Percentiles	25	51.0000	53.7500
	50	56.0000	58.0000
	75	58.0000	62.000

Table 4.

Field in which Spanish rectors hold degrees

Field
		Frequency	Percentage	Valid percentage	Accumulated percentage
Valid	Arts and humanities	6	8.3	8.3	8.3
	Sciences	18	25.0	25.0	33.3
	Health sciences	12	16.7	16.7	50.0
	Social sciences and law	22	30.6	30.6	80.6
	Engineering and architecture	14	19.4	19.4	100.0
	Total	72	100.0	100.0

However, a more detailed analysis of the rectors’ fields broken down by type of university reveals notable differences, as the sciences and health sciences predominate at public universities, while a background in the social sciences and law prevails at private universities, accounting for 64% of all rectors (Table 5).

Table 5.

Spanish university rectors’ bachelor’s degrees

Bachelor’s degrees
		Frequency	Percentage	Valid percentage	Accumulated percentage
Valid	Business administration and management	1	1.4	1.4	1.4
	Biology	4	5.6	5.6	7.0
	Sociology and political science	1	1.4	1.4	8.5
	Law	9	12.5	12.7	21.1
	Economics	5	6.9	7.0	28.2
	Statistics	1	1.4	1.4	29.6
	Pharmacy	4	5.6	5.6	35.2
	English	2	2.8	2.8	38.0
	Philosophy	1	1.4	1.4	39.4
	Physics	2	2.8	2.8	42.3
	History	2	2.8	2.8	45.1
	Civil engineering	1	1.4	1.4	46.5
	Systems engineering	3	4.2	4.2	50.7
	Telecommunication Engineering	5	6.9	7.0	57.7
	Electronic engineering	1	1.4	1.4	59.2
	Industrial engineering	3	4.2	4.2	63.4
	Computer engineering	1	1.4	1.4	64.8
	Mathematics	6	8.3	8.5	73.2
	Medicine	3	4.2	4.2	77.5
	Journalism	4	5.6	5.6	83.1
	Psychology	1	1.4	1.4	84.5
	Chemistry	7	9.7	9.9	94.4
	Theology	1	1.4	1.4	95.8
	Veterinary medicine	3	4.2	4.2	100.0
	Total	71	98.6	100.0
Lost		1	1.4
Total		72	100.0

We found a great deal of variety in the degrees that the rectors of Spanish universities held, which no doubt leads to a crucible of ways of leading and viewing universities. The most rectors had earned their degrees in law (12.5%), followed by chemistry (9.7%) and mathematics (8.3%).

We have several findings on the rank the rectors hold in their teaching careers. First, at public universities, all the rectors are full professors, in line with the stipulations of article 20, section 2 of Organic Law 6/2001 on Universities, dated 21 December 2001, which states: ‘The rector shall be chosen through direct, universal suffrage as indicated by the bylaws of each university by the Faculty or by the university community among the civil servants working as full professors at the institution’. The bylaws also regulate the procedure for choosing the rectors. On the other hand, the majority of rectors at private universities are senior lecturers and associate professors. Only eight are full professors. This is closely related to the age of the rectors at both types of universities (Table 6).

Table 6.

Spanish university rectors’ rank

Crossed table Type*Rank
			Rank			Total
			Full Professor	Associate Professor	Senior Lecturer	Total
Type	Private	Tally	8	6	4	18
	Private	% within Type	44.4%	33.3%	22.2%	100.0%
	Public	Tally	47	0	0	47
	Public	% within Type	100.0%	0.0%	0.0%	100.0%
Total		Tally	55	6	4	65
Total		% within Type	84.6%	9.2%	6.2%	100.0%

In the next item analysed, we found that the rectors of public universities have more six-year research periods, essentially in the fields of the sciences and health sciences. As shown in Table 7, the rectors of public universities have a mean of two six-year research periods, while the rectors of public universities have a mean of four. It is noteworthy that this information was quite difficult to find as we analysed the information on the websites³. We counted a total of 41 six-year research periods.

Table 7.

Rectors’ six-year research periods

		Number of six-year research periods of rectors of private universities	Number of six-year research periods of rectors of public universities
N	Valid	6	35
N	Lost	20	11
Average		2.00	4.14
Standard error of the mean		816	189
Dev. Deviation		2.000	1.115
Minimum		0	2
Maximum		5	6
Percentiles	25	00	3.00
	50	2.00	4.00
	75	3.50	5.00

Regarding the rectors’ digital identities

We wanted to analyse how the rectors curate and update their academic-research digital identities. To do so, we focused on analysing their presence on three of the research platforms used the most by scholars and researchers. We were surprised by the scant presence of their digital identities on these platforms. Specifically, the platform where they had the strongest digital identity, with 69.4%, is ORCID, followed by Scopus, with 52.8%. Finally, Google Academic is used the least, as only 18.1% of the Spanish rectors are present there, even though it is the most global.

We believe that it is important for rectors — who ask their deans, departmental directors and professors to improve their international rankings — to bear in mind that many of these rankings are devised using these public visibility platforms discussed in Table 8. Therefore, this is an aspect that all instructors and researchers should bear in mind, and naturally the top leaders of the academic administration of universities should as well.

Table 8.

Rectors’ presence on the main research dissemination platforms

		Frequency	Percentage	Valid percentage	Accumulated percentage
Google Scholar
Valid	Number	59	81.9	81.9	81.9
	Yes	13	18.1	18.1	100.0
	Total	72	100.0	100.0
ORCID
Valid	Number	21	29.2	29.6	29.6
	Yes	50	69.4	70.4	100.0
	Total	71	98.6	100.0
Lost	System	1	1.4
Total		72	100.0
Scopus
Valid	Number	33	45.8	46.5	46.5
	Yes	38	52.8	53.5	100.0
	Total	71	98.6	100.0
Lost	System	1	1.4
Total		72	100.0

Regarding the universities

In this section, we analyse the type of universities led by the rectors, with a special emphasis on the variables examined below. We decided to undertake this analysis from the standpoint of the universities’ ownership, because public and private universities differ substantially from each other.

Private universities

We can see that the rectors of private universities have a lower mean number of six-year research periods (2) due to factors such as their younger age, as shown in Table 3. A mean of 3.6 vice-rectorates are found in the governing structures of private universities, while they have a mean of 9,454 students enrolled. The mean number of faculties at private universities is 6.06, while the mean number of departments is 27. Regarding the programmes offered, master’s degrees (27.64) clearly predominate over bachelor’s (24.4), although the mean number of doctorates is lower (4.48). Ever since the approval of Royal Decree 99/2011, dated 28 January 2011, regulating doctoral programmes, which tightened the requirements to verify a PhD programme, the number of doctoral programmes at some private universities has declined. The mean is now four doctoral programmes per each private university.

Public universities

The rectors of public universities show a higher volume of research, as the mean number of six-year research periods per rector is 4.14. In terms of the vice-rectorates that support the public universities’ strategic operating areas determined by the rector, there is a mean of 8.74 vice-rectorates, much higher than the mean in private universities. Furthermore, public universities have almost three times the mean number of students of private Spanish universities; the figures show a mean of 25,454 students per public university, while the mean number of faculties is 14.7. In terms of the number of departments, a larger number of faculties will predictably correlate with an increase in departmental structures, and indeed the mean at public universities is 43 departments. With regard to the degrees offered, more master’s (mean of 57.74) than bachelor’s (mean of 43.02) are offered, as is the case in private universities. Finally, the number of doctoral programmes is higher than at private universities, with a mean of 25.94.

Public universities versus private universities

In both public and private universities, rectors have a team of vice-rectors who help them manage the universities in the strategic areas that they deem important. We found that Spanish universities have a mean of seven vice-rectorates. If we conduct a more in-depth analysis, we can see public universities have more vice-rectorates, while the governing structures at private universities are more modest. This is due primarily to the number of students they serve, which is clearly higher in public universities, although the number of students enrolled in online universities is starting to become noteworthy. In terms of the mean number of degree programmes offered by Spanish universities, by examining the data in Tables 9 and 10 (public and private, respectively), we can see that both offer the highest number of master’s degrees, with a mean of 47.2, followed by bachelor’s, with a mean of 36.56 degrees, and finally doctorates, with a mean of 18.49 programmes (Table 11).

Table 9.

Private universities’ mean results on different variables

		Number of six-year research periods	Number of vice-rectorates	Number of students	Number of faculties/schools	Number of departments	Number of bachelor’s degrees	Number of master’s degrees	Number of PhD programmes
N	Valid	6	25	24	25	25	25	25	25
N	Lost	19	0	1	0	0	0	0	0
Average		2.00	3.60	9,454.33	6.08	27.52	24.40	27.64	4.48
Standard error of mean		0.816	0.332	1,337.880	0.750	7.970	2.095	3.077	1.152
Dev. Deviation		2.000	1.658	6,554.246	3.752	39.852	10.476	15.384	5.760
Minimum		0	0	1,200	0	0	11	7	0
Maximum		5	6	32,000	17	99	44	58	28
Percentiles	25	0.00	3.00	4,250.00	0.00	15.50	16.00	1.00	31.0000
	50	2.00	3.00	9,133.00	7.00	20.00	21.00	3.00	48.0000
	75	3.50	5.00	11,824.25	52.00	35.00	43.50	6.00	77.5000

Table 10.

Public universities’ mean results on different variables

		Number of six-year research periods	Number of vice-rectorates	Number of students	Number of faculties/schools	Number of departments	Number of bachelor’s degrees	Number of master’s degrees	Number of PhD programmes
N	Valid	35	47	47	47	47	47	47	47
N	Lost	12	0	0	0	0	0	0	0
Average		4.14	8.74	25,454.19	14.77	43.00	43.02	57.74	25.94
Standard error of mean		0.189	0.269	2,388.978	1.216	4.253	2.603	4.677	2.402
Dev. Deviation		1.115	1.847	16,378.009	8.336	29.158	17.844	32.063	16.469
Minimum		2	3	5,700	0	0	12	13	4
Maximum		6	12	74,292	40	133	93	158	68
Percentiles	25	3.00	8.00	13,054.00	23.00	29.00	36.00	36.00	13
	50	4.00	9.00	21,304.00	36.00	40.00	50.00	50.00	22
	75	5.00	10.00	31,847.00	57.00	54.00	70.00	70.00	35

Table 11.

Rectors’ mean ages

Group statistics
	Type	N	Average	Dev. Deviation	Dev. error of mean
Age	Public	43	58.05	5.550	0.846
Age	Private	16	53.88	6.174	1.543
Budget	Public	47	184.1723	109.78761	16.01417
Budget	Private	12	57.5000	39.66168	11.44934

The mean age of the rectors at public universities is 58, while at private universities it is 53. On the other hand, all the public universities have the academic year budgets available on their websites; however, we only found the budgets of 12 private universities online out of a total of 25 (48%). The mean budget managed by Spanish public universities is 184 million euros, while the figures for private universities are far beneath this. The mean for private universities (those from which we were able to find this information) is 57 million euros. The tables below show data on the highest budgets of both public and private universities.

The public university with the highest budget is the Universidad Complutense de Madrid, with 523 million euros and a total of 74,292 students and 285 official degrees. After that comes the Universidad de Granada and the Universidad de Sevilla, with figures close to 400 million euros. In fourth and fifth places, with budgets close to 350 million euros, are the Universidad Politécnica de Madrid and the Universitat de Valencia. The latter has the tightest budget in relation to the number of official degrees offered and students enrolled (Table 12).

Table 12.

Public university budgets, students and programmes

UNIVERSITY	Universidad Complutense de Madrid	Universidad de Granada	Universidad de Sevilla	Universitat de València	Universidad Politécnica de Madrid
Budget	523	390	385	351	349.8
Number of students	74,292	46,483	53,683	63,617	49,866
Number of bachelor´s degrees	70	65	67	73	54
Number of master´s degrees	158	102	88	151	106
Number of PhDs	57	28	32	48	65
Total programmes	285	195	187	272	225

The five private universities with the highest budgets among those on which we were able to find budgetary information are the CEU San Pablo (160 million euros), followed by Deusto and Francisco de Vitoria, with budgets of 84 million euros, while Mondragón and Pontificia de Comillas are in fourth and fifth position. Deusto and Pontificia de Comillas seem to be the universities with the most efficient and profitable budgets in terms of the funds allocated given the number of degrees offered and students enrolled (Figures 1 and 2).

Figure 1.

Budgets of private universities we were able to access (in millions of euros)

Figure 2.

Budgets of public universities (in millions of euros)

Conclusions

In light of the review of the theoretical framework, as well as the results found when tabulating the data, we can draw the following conclusions, which confirm our initial hypotheses.

With regard to H1, we have indeed found notable differences between the rectors of public and private universities in the age variable, in that the rectors of private universities are younger. In terms of gender, men are overwhelmingly Spanish university rectors, an imbalance which is not quite as striking yet also clear in private universities. In terms of the rectors’ field, most of them at public universities come from the sciences and the health sciences, while those at private universities primarily come from the social sciences and law. The difference in the number of six-year research periods is also quite striking, with the rectors of public universities showing a higher research profile than their counterparts at private universities.

With regard to H2, we have confirmed that as a general rule, public universities have a larger number of students enrolled. Coupled with the fact that the mission of universities that depend on the public administration is to serve the public and therefore offer more degree programmes than private universities, this also leads them to have more vice-rectors, as well as deans and departmental directors.

Finally, our H3 is also confirmed in that the highest budget at a public university is at the Universidad Complutense de Madrid, with 523 million euros, while at private universities (within the budgets we were able to access), the Universidad San Pablo has the most financing, with a budget of 160 million euros. It should be borne in mind that public universities receive financing directly from the government, while private universities are essentially financed by student tuition. It is also important to consider that public universities attract more public and private funds for research. This asymmetry is revealed by a quick glimpse at the projects awarded by the Ministry of Education and the Ministry of Economy and Competitiveness, as well as the European projects awarded.

In addition, based on the theoretical and empirical exploration we have conducted, we have also drawn other related conclusions which we would like to spotlight:

The model of choosing a rector and the pathway to be eligible as a candidate for rector at a public Spanish university should change in order to offer younger professors the chance to demonstrate new ways of acting and handling university management. We believe that the current way of reaching the post of rector, which necessarily includes accreditation of accomplishments primarily associated with research, is highly restrictive. It would be constructive to create a working group to analyse the most appropriate competences and skills needed to serve as a rector at a twenty-first-century university. On this same point, we would like to encourage reflection on the possibility that the rectors themselves appoint not only vice-rectors but also deans and departmental directors in order to perhaps make the system of university governance more efficient.

Likewise, in the analysis of degrees we also found a saturation or oversupply of degrees, as well as the fact that many of them are homogeneous/indistinct, rendering the current Spanish university system largely unsustainable. Universities should be asked to adapt their programmes to the needs and characteristics of the setting in which they were founded and operate. This would force the state and regional authorities to review the way resources are invested and consider the degrees offered on the map of the Spanish university system. In this sense, universities may unfortunately be ‘instrumentalised’ by politicians to succeed in elections. The regional governments, in conjunction with the ministry holding the authorities in higher education, should create a map of strategic degrees distributed geographically to avoid unnecessary duplication. In this sense, we believe that coordination among universities to offer inter-university degrees should also be encouraged.

The current form of governance at Spanish universities (essentially public ones) is a reflection of the bureaucracy of the traditional Spanish administration. This system may be suffocating the capacity for innovation and hindering universities from doing their jobs, as they should primarily be focused on teaching and research.

With regard to budgets (at public universities), we believe that the state should provide universities with the resources they need to conduct their activity with high-quality results and excellence; however, it would also be worthwhile to create complementary indicators on efficiency and productivity which could evaluate/justify each university’s budgetary outlays.

We have noticed that since the approval of Law 19/2013, dated 9 December 2013, on transparency, access to public information and good governance, public universities have been posting detailed budgets on their websites. In this vein, it would be valuable for some private universities to be more transparent. We believe that both public and private universities should standardize their accountability based on transparency so that society as a whole has access to this information given that the ultimate beneficiary of an entity like the university is society as a whole.

To conclude, we firmly believe that Spanish higher education should be a frequent subject of research in order to help make university education and research better and more competitive from different vantage points. In the not too distant future, a country’s economic progress may not be measured by per capita income or the natural resources it has available but by the talent of its citizens; hence, society has delegated universities the capacity to generate talent as the engine of the nation’s development.

Radiografía de las universidades españolas: gestión, estructura, programas formativos y presupuestos

Introducción: el papel de la Universidad en la sociedad actual. Contexto jurídico y fin social

Parte del papel que juegan las universidades en nuestra sociedad viene recogido en el artículo 27 de la Constitución Española, en cuyo apartado 10 hace referencia a la autonomía universitaria como derecho social. Sin embargo, autores como Gutiérrez-Solana (2014, p. 39) apuntan que el panorama actual, universitario y social, revela grandes carencias para garantizar una verdadera autonomía universitaria, recogida también en la Carta de Rio 2014, fruto del III Encuentro de Rectores de Universia ¹, donde se estableció que es el Estado quien debe velar por la autonomía universitaria y su adecuada financiación.

Parece claro que el actual contexto normativo resulta insuficiente para satisfacer las necesidades de la Universidad española del presente y del futuro. Curiosamente, en el espíritu de la reforma del Plan Bolonia se hablaba frecuentemente de la autonomía universitaria, sin embargo y paradójicamente, la realidad apunta a que hemos asistido a una hiperregulación del EEES (Espacio Europeo de Educación Superior) en España. Son varios los autores que consideran necesario dotar a las universidades españolas de más autonomía e independencia, dadas la complejidad y la especificidad de la propia Universidad española, tal y como apuntan Pérez-Esparrells (2004); Salaburu (2007); Puyol (2014); Climent, Michavila, y Ripollés (2015).

En un informe elaborado por la prestigiosa consultora PwC, titulado Temas candentes de la universidad española (2013), se incide también en la excesiva regulación existente en la enseñanza superior de nuestro país, hecho que está dificultando enormemente la funcionalidad universitaria. Ese informe pone de manifiesto la necesidad de un cambio de legislación con el que el Estado debe basar su relación con las universidades sobre los principios de confianza y responsabilidad; en suma, para que las universidades sean más competitivas es necesario dotar de más autonomía a las mismas para mejorar su funcionamiento y una mayor desregulación del entorno universitario. Ya el informe de 2011 Audacia para llegar lejos: universidades fuertes para la España del mañana, elaborado por reputados expertos internacionales en esta materia (Tarrach, Egron-Polak, De Maret, Rapp, & Salmi, 2015), apuntaba que el sistema universitario debe alcanzar un equilibrio adecuado entre regulación y autonomía. En este sentido, entendemos la autonomía universitaria como la capacidad de (auto) organización de las universidades para alcanzar los objetivos planteados en sus planes estratégicos. López Pérez (2014, p. 107) defiende la necesidad de la autonomía universitaria por la complejidad y especificidad de la propia naturaleza de esta institución.

Respecto al número de universidades que conforman nuestro sistema nacional, existen varias opiniones acerca de la inviabilidad del actual entramado universitario español. Michavila (2014, pp. 5–23) apunta que se ha producido un incremento desordenado e ineficiente y responsabiliza a las universidades privadas de la actual situación, ya que muchas de ellas tienen un tamaño ínfimo e, incluso, ni siquiera se ocupan de la investigación. No obstante, existen otras opiniones, como la de Villa Cellino (2014, p. 25), que ve a las universidades privadas como entes imprescindibles en el sistema universitario español, ya que contribuyen a mejorar y consolidar la situación de España en el contexto internacional y a garantizar la calidad de la enseñanza superior.

Por otro lado, conviene dejar bien claro a qué público se deben las universidades para centrarnos en el fin social que cumplen (o deben cumplir) en el sistema en el que operan. En este sentido, fundamentalmente, las universidades se deben a sus estudiantes y al conjunto de la sociedad que las financia (sobre todo, en el caso de las universidades públicas). Podríamos afirmar que el ‘cliente final’ del sistema universitario es la sociedad, en cuanto que financia y recoge ‘el producto’ (egresados) que ‘fabrican’ las universidades. El prototipo de egresados que sea capaz de ofrecer al mercado laboral el conjunto de las universidades tendrá una repercusión directa sobre el crecimiento y mejora de la sociedad. En este aspecto, Vivar, Perandones, y Golobardes (2015) hablan de formar egresados con una formación genérica y transversal que les dotará de versatilidad y adaptación a las necesidades del mercado y además favorecerá el necesario reciclaje de un ámbito a otro.

Dentro del proceso de construcción europea, la educación ocupa un tercer lugar en el proceso de integración. El primer paso integrador europeo fue la política; después, llegó la integración económica, con el euro como moneda única; y, por último, se afrontó la integración de la educación a través de la aprobación del Plan Bolonia y su Espacio Europeo de Educación Superior. Esta gran reforma afectaba a aspectos tan fundamentales como, entre otros: la movilidad e intercambio de alumnos, el aprendizaje basado en competencias, la estructuración de las titulaciones y las materias en créditos europeos a través del European Credit Transfer System (ECTS) o la reducción del número de alumnos por aula, que, sin duda, han supuesto mejoras. Pero el Plan Bolonia ha traído consigo otros aspectos no tan positivos, como una excesiva burocratización de la enseñanza, lo que ha provocado que los profesores (y también los gestores de la Universidad) pasen gran parte de su tiempo cumplimentando formularios en lugar de estar dedicados a la docencia y a la investigación.

Está fuera de toda duda que el desarrollo de un país depende, en gran medida, del sistema educativo. En este sentido, las sociedades delegan en las universidades su prosperidad. De ahí que los gobiernos tengan la responsabilidad de velar porque las universidades estén a la vanguardia del conocimiento, ya que este hecho redundará en un crecimiento social sostenible, algo en lo que incidía ya el Banco Mundial en 2003 en su informe Construir Sociedades de Conocimiento: Nuevos Desafíos para la Educación Terciaria.

En definitiva, basta un rápido repaso a la literatura académica sobre la Universidad para comprender que, en nuestro país, ésta presenta aspectos de mejora que los distintos gobiernos, como máximos responsables del sistema universitario español, deberían afrontar. Si los poderes públicos quieren una sociedad avanzada en términos de conocimiento, deben hacer un gran esfuerzo en el ámbito de la Educación Superior en términos de inversión para la innovación y para la promoción de la investigación.

El debate en torno a estas cuestiones va más allá de las meras esferas puramente académicas y es también creciente en el seno de la opinión pública, de manera que se perfila como necesaria una adecuada reforma del sistema universitario español para adaptar nuestra enseñanza superior a los retos que nos impone el siglo XXI: globalización, competitividad y transferencia del conocimiento.

Financiación de las universidades. Contexto económico

Por lo que respecta a la financiación, existe una gran diferencia en este punto entre las formas de financiación de las universidades públicas (subvencionadas a través de los presupuestos del Estado delegados en las Comunidades Autónomas) y las universidades privadas, cuyas fuentes de financiación son fundamentalmente las matrículas de los alumnos y las aportaciones de organizaciones privadas y fundaciones.

A priori, pudiera parecer que aquellas universidades que reciben un mayor presupuesto por parte del Estado (caso de las universidades públicas) fueran las más potentes y competitivas, lo que Salmi (2014) destaca cuando apunta ‘que la verdadera independencia de las universidades más prestigiosas del mundo está fundamentada sobre niveles mayores de independencia económica’. En el apartado anterior, hablábamos sobre quiénes eran los beneficiarios de las universidades: alumnos y sociedad. Y es en este punto donde hay que determinar en qué grado y porcentaje debe participar cada uno de esos dos actores en la financiación de dichas instituciones.

En el documento Nuevas Perspectivas para la financiación y el gobierno de las Universidades, los autores Hernández, Pérez, y Salaburu (2011, p. 54) ya alertaban sobre la necesidad de que tanto las universidades públicas como las privadas ampliaran sus fuentes de financiación. De hecho, algunas universidades ya han empezado a poner en práctica el fundrasing, el mecenazgo o el patrocinio como fórmulas de financiación alternativas.

Seguimos las directrices, a modo de recomendaciones, que se realiza en el informe Temas candentes de la Universidad Española (PwC, 2013) sobre formas directas e indirectas de financiación. En este sentido, consideramos que muchas de esas recomendaciones se deberían revisar por parte de las universidades para incorporarlas a sus planes estratégicos. A saber:

Rentabilidad del sistema, siempre que sea rentable socialmente.

Enlazar la financiación a resultados cuantificables.

Búsqueda de fuentes de financiación alternativas.

Necesidad de autonomía universitaria en todos los aspectos.

Libertad en la fijación de precios y/o tasas.

Aumento de becas y préstamos al alcance de los universitarios españoles.

Un mayor ajuste entre oferta de títulos y la demanda actual.

Una inversión adecuada para atender las funciones básicas de la gestión del conocimiento.

Fomentar un mayor acercamiento entre los que generan conocimiento y quienes lo transfieren.

En el apartado de Resultados del presente documento, podremos observar los presupuestos que se manejan en las universidades públicas y privadas en España. Veremos que gestionar una universidad es una gran responsabilidad, pues se gestionan cantidades económicas elevadas, equivalentes en muchos casos a las que gestionan municipios españoles de alta densidad poblacional. Es necesario conocer también a fondo las formas de gobernanza de las universidades españolas con el fin de poder evaluar sus prácticas de gestión y de decisión.

Gobernanza y gestión académica

Párrafos atrás, poníamos de manifiesto que la autonomía universitaria consta más en los escritos y en el espíritu de las leyes que en la realidad tangible. Y esa realidad se refleja en el margen del que disponen las universidades para ejercer una gobernanza con autonomía e independencia. Encontramos que el contexto jurídico afecta ostensiblemente al modelo de gobernanza, porque para que se pueda llevar a cabo una gobernanza profesional es necesario gozar de una autonomía en la gestión, que afecta, en palabras de Salmi (2014, p. 123), a cuatro dimensiones: autonomía en la organización, autonomía financiera, autonomía en el manejo de los recursos humanos y autonomía académica. Por todo ello, es necesaria una revisión profunda y una modernización del marco regulatorio español para dotar de una autonomía mayor a las universidades y que estas alcancen mayores cuotas de calidad que redunden en la transferencia de conocimiento a la sociedad. Salmi (2014, p. 119) define la gobernanza como ‘el conjunto de estructuras, procesos y actividades involucradas en planear y orientar a las instituciones y a los agentes que trabajan en el sistema de educación superior’. Hernández et al. (2011, p. 11) definen la gobernanza como una mera interacción entre los diferentes protagonistas — Estado, sociedad civil y empresas — que se basa en la cooperación y participación de los actores públicos y privados en el fomento y aplicación de las políticas públicas.

Es muy importante un buen modelo de gobernanza universitaria, porque incide, como señalan Hernández, Pérez, y Salaburu (2011, p. 12), en la mejora de la competitividad y de la productividad universitarias, en beneficio del interés general y del bien común. Dentro de la gobernanza universitaria, debemos separar los modelos de las universidades públicas² de los de las privadas. La primera aclaración necesaria sería clarificar quiénes (personas físicas o jurídicas) participan en la gobernanza de las universidades públicas, es decir, los Consejos Sociales, Consejos de Gobierno, rector, vicerrectores, decanos y directores de departamento. En las universidades privadas, la gobernanza estaría en manos de los propietarios. En el caso de las universidades privadas, dependiendo (o no) del origen fundacional, la propiedad correspondería a los accionistas mayoritarios, o a patronatos de Fundaciones o de órdenes religiosas. Tales propietarios de universidades privadas delegarían luego la gobernanza, a su vez, en los correspondientes equipos rectores.

Dentro de la gobernanza universitaria y por la particularidad del análisis de este trabajo nos vamos a detener en la figura del rector, que viene a visibilizar la máxima autoridad dentro de una Universidad. Sin embargo, a la luz de la literatura científica en materia de gobernanza no deja de ser un mero representante y ejecutor de políticas con escaso margen de maniobra. Ciertamente, el rector es el órgano unipersonal con más autonomía en la Universidad, pero muy limitado en su gestión por toda la compleja gobernanza, así como por la propia mencionada escasa autonomía, como ponen de manifiesto autores como López Pérez (2014) y Puyol (2014).

Dentro de la gobernanza, uno de los puntos más controvertidos es el referido a la forma de elección del rector. Fundamentalmente, encontramos dos posiciones contrapuestas: aquellos que defienden que sea elegido entre los colectivos que forman la Universidad (PDI, PAS y estudiantes) y aquellos otros que consideran que la figura de rector debiera ser elegida por un reducido número de personas de diferentes colectivos internos y externos a la Universidad, con la finalidad de seleccionar al mejor candidato que reuniese las cualidades y competencias para liderar un proyecto de tal envergadura.

Desde esta segunda postura, se podría seleccionar a un rector fuera de la institución y aplicar criterios profesionales en el proceso de selección. Pero de nuevo en el artículo 20 de la Ley Orgánica 6/2001, de 21 de diciembre, de Universidades se recoge la forma concreta del proceso de elección de rector. Actualmente, como viene descrito en la Ley, se viene a reforzar el carácter cerrado de la institución universitaria, donde la elección del rector corresponde únicamente a los miembros de la comunidad universitaria, que son quienes lo eligen, al igual que también deciden la composición de algunos órganos de gobierno colegiados. Creemos que tanto el Estado como las Comunidades Autónomas dejen planteados en el articulado de las leyes unos principios generales y que, luego, sea cada universidad de forma autónoma la que determine el sistema de elección de rector que mejor se adapte según cada caso.

Observamos que algunas universidades públicas cuentan hoy con demasiados órganos colegiados (y de tamaño excesivo), con lo que se pierde agilidad en los procesos de toma de decisiones. Puyol (2014, p. 99) propone un nuevo modelo de gobernanza en el que cobra especial énfasis la figura del rector, que debería ser elegido entre académicos nacionales e internacionales por un grupo reducido de personas tanto del ámbito universitario como de fuera de él. Además de los argumentos expuestos por Puyol, no deberían existir restricciones ni de edad ni de categoría académica para acceder a la figura de rector. Hoy en día, empresas multinacionales que cotizan en bolsa en los mercados internacionales más importantes del mundo están dirigidas por jóvenes que están por debajo de los cuarenta años. Sí consideramos que para ejercer de máximo responsable de una universidad sería necesario poseer el máximo grado académico de doctor, lo que no significa que un candidato a rector deba ser necesariamente catedrático de Universidad, ya que esta condición es garantía de una brillante trayectoria investigadora, pero no asegura que se trate de un buen gestor.

La reforma en el modo de gobernanza universitaria es fundamental para adaptar la Universidad a los tiempos y necesidades del siglo XXI y para que los rectores cobren un mayor protagonismo. Estos deberían tener capacidad de nombrar no solo a vicerrectores, sino también a decanos y directores de departamento para que existan así flujos de comunicación y formas de ejecución ágiles (capilaridad) desde los rectorados hasta los departamentos, pasando por los equipos decanales. López Pérez (2014, p. 107) coincide con Puyol cuando ambos señalan las limitaciones que se encuentra un rector en sus tareas de gobierno a la hora de gestionar y proyectar la dimensión estratégica de su mandato, ya que los rectores, según estos autores, acaban convertidos en meros administradores de una universidad cautiva de numerosas trabas administrativas, algunas de las cuales ya fueron puestas de manifiesto en el primer apartado de este trabajo, cuando abordamos el contexto jurídico, un sistema que impide una auténtica autonomía universitaria. El rector, fundamentalmente en las universidades públicas, debe rendir cuentas de forma doble; a saber: ante la Comunidad Autónoma en la que opera y ante el Estado (Ministerio competente del área de Educación Superior). Este doble control y la rendición de cuentas hace que los actuales rectores dediquen gran parte de su tiempo a tareas administrativas, lo que les impide, en gran parte de los casos, dedicarse a diseñar políticas estratégicas creativas e innovadoras. Hernández et al. (2011, p. 61) señalan que este hecho no solo afecta a rectores, sino que los vicerrectores, decanos o directores y los mandos intermedios de la Universidad destinan mucho tiempo a cumplimentar impresos y formularios y a ocuparse de problemas que deberían ser resueltos en la gestión ordinaria.

Cuando Salmi (2001) investigó la relación que existe entre las universidades que aparecen posicionadas en los primeros puestos de los rankings internacionales y las políticas de gobernanza, concluyó que, precisamente, aquellas universidades que gozaban de una mayor libertad en la gestión eran precisamente las que estaban en puestos más altos de los rankings de prestigio y calidad.

Objeto, objetivos e hipótesis de la investigación

En la presente investigación, el objeto de estudio son las universidades españolas integrantes de la CRUE. En concreto, pondremos el foco en la gestión, la estructura básica de los equipos rectorales, los programas que se ofertan y los presupuestos destinados a garantizar el correcto funcionamiento de dichas universidades.

Para esta investigación hemos planteado varias hipótesis de partida:

H1. Existe una notable diferencia entre la tipología de los rectores de las universidades públicas frente a los de las privadas.

H2. Las universidades públicas soportan una mayor estructura organizativa a nivel de vicerrectorados, facultades y departamentos, fundamentalmente, por el número de alumnos que matriculan.

H3. Las universidades públicas españolas gozan de mayores presupuestos por la financiación pública que reciben, que viene determinada por el número de títulos que ofertan y por el número de alumnos que estudian en las mismas.

Los objetivos que pretendemos alcanzar son:

Realizar un análisis de la tipología de rectores que gobiernan las universidades españolas en función de una serie de variables previamente determinadas.

Indagar qué estructuras de vicerrectorados y directores de departamento soportan las universidades españolas.

Determinar los presupuestos de los que disponen las universidades españolas (públicas y privadas) para ver cuáles son las que gozan de mayores partidas presupuestarias.

Diseño de la investigación y metodología

Nuestro trabajo se sitúa bajo el enfoque de una investigación cualitativa (Rodríguez Gómez et al., 1996), en la que recurrimos a la técnica del análisis de las webs de las universidades españolas que están dentro de la CRUE. Los hallazgos potenciales de las webs así como los documentos digitales analizados y los perfiles digitales de los rectores se localizaron siguiendo procedimientos de investigación propios de análisis de contenido (Berelson, 1952; Krippendorff, 1990; Martín López, 1963). A partir de esta metodología, se estableció un sistema categorial consistente en clasificar la información que contenían las mencionadas fuentes de información a partir de un criterio previamente definido, como podemos apreciar en la Tabla 1.

Table 13.

Private university budgets, students and programmes

UNIVERSITY	Universidad CEU San Pablo	Universidad de Deusto	Universidad Francisco de Vitoria	Mondragon Unibertsitatea	Universidad Pontificia Comillas
Budget	160	84.6	84	68	65
Number of students	9,972	14,174	8,287	7,000	8,257
Number of bachelor´s degrees	29	38	38	16	29
Number of master´s degrees	39	45	18	18	51
Number of PhDs	6	8	2	3	9
Total programmes	74	91	58	37	89

Tabla 1.

Sistema categorial de análisis de rectores y universidades españolas

Dimensión	Ítem de análisis
Rectores	Sexo Año de nacimiento Área de conocimiento Titulación que cursaron Categoría N° de sexenios
Digital identity Rectores	Google académico ID de ORCID ID de SCOPUS
Universidad	N° de vicerrectorados N° de estudiantes N° de grados N° de facultades N° de departamentos académicos N° de másteres oficiales N° de doctorados oficiales Presupuesto

Para elaborar el análisis, hemos fijado los siguientes aspectos:

Período temporal: mes de diciembre de 2018.

Muestra: todas las universidades (72) que pertenecen a la CRUE, a excepción de las universidades que no están circunscritas a ninguna Comunidad Autónoma: Universidad Internacional Menéndez Pelayo y Universidad Nacional de Educación a Distancia. De las universidades objeto de nuestro estudio, 25 son de titularidad privada y 47 de titularidad pública.

Acotación territorial: España.

Dimensiones de análisis: (1) perfil de los rectores; (2) presencia digital de estos como investigadores; y (3) una serie de vertientes relativas a la Universidad en su conjunto: gobernanza, oferta formativa y presupuestos.

Una vez fijados estos elementos, realizamos un vaciado de contenido de las páginas web de cada una de las universidades objeto de análisis, así como de los lugares web en los que encontrar las identidades digitales de los rectores.

Para el tratamiento estadístico de los datos recabados, hemos empleado el software SPSS 25.0. Presentamos los resultados obtenidos en distintas secciones diferenciadas.

Resultados de la investigación: descripción y análisis

Referidos a rectores

En lo referente a la variable género/sexo, hemos obtenido que un 81.9% de las personas que lideran las universidades son hombres, frente a un 18.1% de rectoras. Sin duda, en esta variable, hay un importante margen de mejora para igualar la posición de la mujer respecto a los hombres en el cargo de máxima responsabilidad universitaria. Podemos apreciar que la presencia de mujeres como rectoras en universidades privadas es mayor que en universidades públicas, pero en ambos casos esa presencia resulta igualmente desequilibrada. En el momento de elaboración de este trabajo (diciembre de 2018), hay seis rectoras en la universidad pública (de 47 posibles) y siete en la privada (de 25 posibles), como reflejamos en la Tabla 2.

Tabla 2.

Género de los rectores de las universidades españolas

Tabla cruzada Tipo*Sexo
			Sexo		Total
			Varón	Mujer	Total
Tipo	Privada	Recuento	18	7	25
	Privada	% dentro de Tipo	72.0%	28.0%	100.0%
	Pública	Recuento	41	6	47
	Pública	% dentro de Tipo	87.2%	12.8%	100.0%
Total		Recuento	59	13	72
Total		% dentro de Tipo	81.9%	18.1%	100.0%

En lo referente a la edad, vemos que aun no existiendo unas diferencias muy significativas, las medias nos indican que los rectores de las universidades privadas son más jóvenes, con una edad media de 54 años; mientras que la media de edad de los rectores de las universidades públicas está en 57 años (Tabla 3).

Tabla 3.

Edad media de los rectores de las universidades españolas

		Edad rectores U. Privada	Edad rectores U. Pública
N	Válido	17	42
N	Perdidos	9	4
Media		54.6471	57.83
Error estándar de la media		1.64259	0.83889
Desv. Desviación		6.77257	5.43
Mínimo		41.00	47.00
Máximo		67.00	68.00
Percentiles	25	51.0000	53.7500
	50	56.0000	58.0000
	75	58.0000	62.000

En cuanto a cuál es el área de conocimiento del que procede su formación de Licenciatura; podemos apreciar que el mayor número de rectores pertenecen al área de Ciencias Sociales y Jurídicas (30.6%), pero si sumamos el área científica y de la salud obtendríamos un porcentaje del 41.7%, lo que refleja una mayoría proveniente de ese amplio campo científico. No obstante, llama poderosamente la atención cómo siendo la Universidad en su origen netamente humanista, está perdiendo presencia el área de Artes y Humanidades en los liderazgos de las universidades españolas (Tabla 4).

Tabla 4.

Áreas de conocimiento del que procede la formación de los rectores españoles

Área de conocimiento
		Frecuencia	Porcentaje	Porcentaje válido	Porcentaje acumulado
Válido	Arte y Humanidades	6	8.3	8.3	8.3
	Ciencias	18	25.0	25.0	33.3
	Ciencias de la Salud	12	16.7	16.7	50.0
	Ciencias Sociales y Jurídicas	22	30.6	30.6	80.6
	Ingeniería y Arquitectura	14	19.4	19.4	100.0
	Total	72	100.0	100.0

Sin embargo, si analizamos más pormenorizadamente las áreas de conocimiento de procedencia separando por tipo de titularidad de la universidad, vemos que existen notables diferencias, ya que en el caso de la pública predominan los rectores de Ciencias y Ciencias de la Salud; mientras que en las universidades privadas el perfil del área de Ciencias Sociales y Jurídicas prevalece con un 64%.

En cuanto a la titulación de formación de los rectores de las universidades españolas observamos una gran variedad, lo que seguro redunda en un crisol de formas de liderar y entender la Universidad. Podemos observar que la titulación que han estudiado un mayor número de rectores es Derecho (12.5%), seguida de la carrera de Química (9.7%) y, en tercer lugar, Matemáticas (con el 8.3%) (Tabla 5).

Tabla 5.

Titulación de Licenciatura de los rectores de las universidades españolas

Titulación Formación
		Frecuencia	Porcentaje	Porcentaje válido	Porcentaje acumulado
Válido	Administración y Dirección de Empresas	1	1.4	1.4	1.4
	Biología	4	5.6	5.6	7.0
	Ciencias Políticas y Sociología	1	1.4	1.4	8.5
	Derecho	9	12.5	12.7	21.1
	Economía	5	6.9	7.0	28.2
	Estadística	1	1.4	1.4	29.6
	Farmacia	4	5.6	5.6	35.2
	Filología inglesa	2	2.8	2.8	38.0
	Filosofía	1	1.4	1.4	39.4
	Física	2	2.8	2.8	42.3
	Historia	2	2.8	2.8	45.1
	Ingeniería de Caminos	1	1.4	1.4	46.5
	Ingeniería de Sistemas	3	4.2	4.2	50.7
	Ingeniería de Telecomunicaciones	5	6.9	7.0	57.7
	Ingeniería Electrónica	1	1.4	1.4	59.2
	Ingeniería Industrial	3	4.2	4.2	63.4
	Ingeniería Informática	1	1.4	1.4	64.8
	Matemáticas	6	8.3	8.5	73.2
	Medicina	3	4.2	4.2	77.5
	Periodismo	4	5.6	5.6	83.1
	Psicología	1	1.4	1.4	84.5
	Química	7	9.7	9.9	94.4
	Teología	1	1.4	1.4	95.8
	Veterinaria	3	4.2	4.2	100.0
	Total	71	98.6	100.0
Perdidos		1	1.4
Total		72	100.0

En cuanto a la categoría que ostentan dentro de la carrera docente, podemos extraer varios comentarios. En primer lugar, en las universidades públicas todos los que ostentan el cargo de rector son catedráticos, en línea con lo establecido por la Ley Orgánica 6/2001, de 21 de diciembre, de Universidades en su artículo 20 apartado 2: ‘El Rector será elegido por el Claustro, o por la comunidad universitaria mediante elección directa y sufragio universal, según indiquen los estatutos de cada universidad, entre funcionarios en activo del Cuerpo de Catedráticos de Universidad que presten servicios en ella’. Los estatutos regularán también el procedimiento para su elección. Por otro lado, en las universidades privadas mayoritariamente son profesores titulares y contratados doctores. Tan solo ocho poseen la categoría de catedráticos de universidad. Este hecho está muy relacionado con la edad de los rectores en ambas tipologías de universidad (Tabla 6).

Tabla 6.

Categoría dentro de la carrera académica que poseen los rectores de las universidades españolas

Tabla cruzada Tipo*Categoría
			Categoría			Total
			Catedrático	Contratado Doctor	Titular	Total
Tipo	Privada	Recuento	8	6	4	18
	Privada	% dentro de Tipo	44.4%	33.3%	22.2%	100.0%
	Pública	Recuento	47	0	0	47
	Pública	% dentro de Tipo	100.0%	0.0%	0.0%	100.0%
Total		Recuento	55	6	4	65
		% dentro de Tipo	84.6%	9.2%	6.2%	100.0%

En el siguiente ítem de análisis, sexenios, comprobamos que el mayor número de sexenios lo poseen los rectores de las universidades públicas, fundamentalmente en las áreas de Ciencias y de Ciencias de la Salud. Y en cuanto a la Tabla 7, podemos apreciar que la media de sexenios de los rectores de las universidades privadas está situada en 2; mientras que la media de sexenios de los rectores de la universidad pública se sitúa en 4. Es destacable que en el vaciado de la información que hicimos de las correspondientes webs no fue fácil encontrar este dato³. Contabilizamos un total de 41 tramos de investigación.

Tabla 7.

Sexenios de los rectores

		n° Sexenios Rectores U. Privada	n° Sexenios Rectores U. Pública
N	Válido	6	35
N	Perdidos	20	11
Media	2.00	4.14
Error estándar de la media		0.816	0.189
Desv. Desviación		2.000	1.115
Mínimo		0	2
Máximo		5	6
Percentiles	25	0.00	3.00
	50	2.00	4.00
	75	3.50	5.00

Referido a la identidad digital de los rectores

Hemos querido analizar cómo cuidan y trabajan los rectores su identidad digital académico/investigadora. Para ello, nos hemos centrado en el análisis de la presencia de los rectores en las tres plataformas de investigación más usadas por los académicos e investigadores. Podemos afirmar que sorprende la escasa presencia de su identidad digital en las mismas. En este sentido, destacamos que la plataforma en la que tienen volcada una mayor identidad digital, con un 69.4% de porcentaje, es ORCID; seguido del perfil en Scopus, con un 52.8%. Por último, aun siendo la más global, la menos empleada es Google Académico, en la que tan solo están presentes un 18.1% de los rectores españoles.

Creemos que es importante que los rectores — que solicitan a sus decanos, directores de departamento y profesores mejorar en los rankings internacionales — tengan en cuenta que muchos de esos rankings se elaboran usando como fuentes de información estas plataformas públicas de visibilización comentadas en la Tabla 8. Es, por tanto, un aspecto que todos los docentes e investigadores deberían atender y, por supuesto, que tener en cuenta los máximos dirigentes de la parte académica de la Universidad.

Tabla 8.

Presencia de los rectores en las principales plataformas de divulgación de la actividad investigadora

		Frecuencia	Porcentaje	Porcentaje válido	Porcentaje acumulado
Google Académico
Válido	No	59	81.9	81.9	81.9
	Sí	13	18.1	18.1	100.0
	Total	72	100.0	100.0
ORCID
		Frecuencia	Porcentaje	Porcentaje válido	Porcentaje acumulado
Válido	No	21	29.2	29.6	29.6
	Sí	50	69.4	70.4	100.0
	Total	71	98.6	100.0
Perdidos	Sistema	1	1.4
Total		72	100.0
Scopus
		Frecuencia	Porcentaje	Porcentaje válido	Porcentaje acumulado
Válido	No	33	45.8	46.5	46.5
	Sí	38	52.8	53.5	100.0
	Total	71	98.6	100.0
Perdidos	Sistema	1	1.4
Total		72	100.0

Referido a la Universidad

En este apartado, hemos realizado un análisis de la tipología de universidades que lideran los rectores poniendo especial énfasis en las variables que vamos a abordar a continuación. Hemos decidido abordar este análisis desde la óptica de la titularidad de las universidades, porque las realidades son bien diferentes según tomemos como referencia la pública o la privada.

Universidades privadas

Podemos apreciar que el número medio de sexenios que poseen los rectores de las universidades privadas es menor (2), debido, entre otros factores, a que tal y como vimos en la Tabla 3 son más jóvenes. Por lo que se refiere a vicerrectorados presentes en las estructuras de gobierno de la universidad privada, se sitúan en una media de 3.60 vicerrectorados. En cuanto al número medio de alumnos que matriculan, se sitúa en un valor medio de 9,454 alumnos. El número medio de facultades que tienen las universidades privadas es de 6.06. La media de presencia departamental se sitúa en 27 departamentos. Sobre oferta formativa, predomina claramente la oferta de másteres (27.64) por encima de la de grados (24.40). Más reducido es el valor medio de los doctorados (4.48). Desde la aprobación del Real Decreto 99/2011, de 28 de enero, que regulaba las enseñanzas de doctorado y que endureció los requisitos para la verificación de un programa de esa envergadura, algunas universidades privadas vieron cómo mermaba su cantidad de programas de doctorado. La media se sitúa en cuatro programas de doctorado por cada universidad privada.

Universidades públicas

Por su parte, los rectores de las universidades públicas muestran mayor volumen investigador, pues la media de sexenios por rector se sitúa en 4.14. En cuanto a las estructuras de vicerrectorados que soportan en áreas estratégicas del funcionamiento de la universidad y que el rector determina se sitúan en 8.74 vicerrectorados, una media de vicerrectorados muy superior a la de las privadas. En cuanto a la media de estudiantes, las universidades públicas congregan casi el triple de alumnos (de media) que la universidad privada española. Los datos arrojan una media de 25,454 alumnos por cada universidad pública. En cuanto al número de facultades, se sitúan en una media de 14.7 facultades. Por lo que respecta al número de departamentos, era de prever que al tener un mayor número de facultades existiera una correlación con el incremento de estructuras departamentales, cuya media en las universidades públicas es de 43 departamentos. En cuanto a la oferta formativa, al igual que ocurría en las universidades privadas, ofertan un mayor número de programas de másteres (media de 57.74) que de grados (media de 43.02). Por último, la oferta de doctorados es mayor que en las universidades privadas, situándose en una media de 25.94 títulos de doctorado.

Universidades públicas versus universidades privadas

Tanto en la universidad pública como en la privada, los rectores cuentan con un equipo de vicerrectores que colaboran con ellos en la gestión universitaria para las áreas estratégicas que cada rector considera. Observamos que la media de vicerrectorados en las universidades españolas es de siete vicerrectores. Si hacemos un análisis más pormenorizado, apreciamos que en las universidades públicas se contabiliza un mayor número de vicerrectorados, mientras que las estructuras de gobierno en las universidades privadas son más reducidas. Este hecho se debe, fundamentalmente, al número de alumnos que congregan, ostensiblemente superior en las públicas. Respecto al número de estudiantes, de nuevo el volumen es muy superior en las universidades de titularidad pública; pero empieza a cobrar mucha importancia el volumen de alumnos matriculados en las universidades de modalidad on-line. En cuanto a las medias de las propuestas formativas que ofrecen las universidades españolas, a partir de la lectura de los datos de las Tablas 9 y 10 (públicas y privadas), apreciamos que ambas ofertan un mayor volumen de títulos de máster (47.2 de media), seguido de grados (con una media de 36.56 grados) y, por último, los doctorados, con una media de 18.49 doctorados (Tabla 11).

Tabla 9.

Resultados medios sobre distintas variables de las universidades privadas

		n° Sexenios	N° de vicerrectorados	n° de estudiantes	n° de facultades/Escuelas	n° departamentos	n° de grados	n° de másteres	Programas de doctorado
N	Válido	6	25	24	25	25	25	25	25
N	Perdidos	19	0	1	0	0	0	0	0
Media		2.00	3.60	9,454.33	6.08	27.52	24.40	27.64	4.48
Error estándar de la media		0.816	0.332	1,337.880	0.750	7.970	2.095	3.077	1.152
Desv. Desviación		2.000	1.658	6,554.246	3.752	39.852	10.476	15.384	5.760
Mínimo		0	0	1,200	0	0	11	7	0
Máximo		5	6	32,000	17	99	44	58	28
Percentiles	25	0.00	3.00	4,250.00	0.00	15.50	16.00	1.00	31.0000
	50	2.00	3.00	9,133.00	7.00	20.00	21.00	3.00	48.0000
	75	3.50	5.00	11,824.25	52.00	35.00	43.50	6.00	77.5000

Tabla 10.

Resultados medios sobre distintas variables de las universidades públicas

		N° sexenios	Número de vicerrectorados	n° de estudiantes	n° de facultades/Escuelas	n° de departamentos académicos	n° de grados	n° de másteres	Programas de doctorado
N	Válido	35	47	47	47	47	47	47	47
N	Perdidos	12	0	0	0	0	0	0	0
Media		4.14	8.74	25,454.19	14.77	43.00	43.02	57.74	25.94
Error estándar de la media		0.189	0.269	2,388.978	1.216	4.253	2.603	4.677	2.402
Desv. Desviación		1.115	1.847	16,378.009	8.336	29.158	17.844	32.063	16.469
Mínimo		2	3	5,700	0	0	12	13	4
Máximo		6	12	74,292	40	133	93	158	68
Percentiles	25	3.00	8.00	13,054.00	23.00	29.00	36.00	36.00	13
	50	4.00	9.00	21,304.00	36.00	40.00	50.00	50.00	22
	75	5.00	10.00	31,847.00	57.00	54.00	70.00	70.00	35

Tabla 11.

Resultados medios de edad de los rectores

Estadísticas de grupo
	Tipo	N	Media	Desv. Desviación	Desv. Error promedio
Edad	Pública	43	58.05	5.550	0.846
Edad	Privada	16	53.88	6.174	1.543
Presupuesto	Pública	47	184.1723	109.78761	16.01417
Presupuesto	Privada	12	57.5000	39.66168	11.44934

La media de edad de los rectores de las universidades públicas se sitúa en 58 años, mientras que los rectores de las universidades privadas se sitúan en una media de 53. Por otro lado, la totalidad de las universidades públicas tenían disponible en la web los presupuestos del curso académico; sin embargo, en el caso de las privadas tan solo hemos recuperado doce presupuestos del total (25), lo que supone un 48%. El presupuesto medio que manejan las universidades públicas españolas es de 184 millones de euros; mientras que las privadas se mueven en cifras muy alejadas de esas cantidades. La media para las universidades privadas (de las que hemos obtenido información al respecto) es de 57 millones de euros. En las siguientes Tablas, ofrecemos datos sobre los presupuestos más elevados de distintas universidades, tanto públicas como privadas.

La universidad pública con mayor presupuesto es la Universidad Complutense de Madrid, con 523 millones de euros, y un total de 74,292 estudiantes y 285 títulos oficiales. Luego, destacaríamos la Universidad de Granada y la Universidad de Sevilla, con cifras cercanas a los 400 millones de euros. Y en cuarta y quinta posición en cifras cercanas a 350 millones de euros estarían la Universidad Politécnica de Madrid y la Universitat de Valencia. Esta última es la más ajustada en presupuesto, en relación con el número de títulos oficiales que ofrece y alumnos matriculados (Tabla 12).

Tabla 12.

Presupuestos, alumnos y títulos de la Universidad pública

UNIVERSIDAD	Universidad Complutense de Madrid	Universidad de Granada	Universidad de Sevilla	Universitat de València	Universidad Politécnica de Madrid
Presupuesto	523	390	385	351	349.8
N° de alumnos	74.292	46.483	53.683	63.617	49.866
N° de grados	70	65	67	73	54
N° de másteres	158	102	88	151	106
N° de doctorados	57	28	32	48	65
Total títulos	285	195	187	272	225

Tabla 13.

Presupuestos, alumnos y títulos de la Universidad privada

UNIVERSIDAD	Universidad CEU San Pablo	Universidad de Deusto	Universidad Francisco de Vitoria	Mondragon Unibertsitatea	Universidad Pontificia Comillas
Presupuesto	160	84.6	84	68	65
n° de estudiantes	9.972	14.174	8.287	7.000	8.257
N° de grados	29	38	38	16	29
N° de másteres	39	45	18	18	51
N° de doctorados	6	8	2	3	9
Total títulos	74	91	58	37	89

Las cinco universidades privadas de las que hemos obtenido datos presupuestarios, y que cuentan con mayor dotación económica, son CEU San Pablo (160 millones de euros), seguida por Deusto y Francisco de Vitoria, que tienen presupuestos de 84 millones de euros, y en cuarta y quinta posición Mondragón y Pontificia de Comillas. Deusto y Comillas parecen las universidades que presentan presupuestos con mayor eficiencia y rentabilidad por el número de títulos ofertados y alumnos matriculados con respecto a la financiación asignada (Figuras 1 y 2).

Figura 1.

Presupuestos de universidades privadas a los que hemos tenido acceso (expresado en millones de euros)

Figura 2.

Presupuestos de universidades públicas (expresados en millones de euros)

Conclusiones

A la luz de la revisión del marco teórico, así como de los resultados obtenidos en la tabulación de los datos, podemos extraer las siguientes conclusiones, que vienen a confirmar nuestras hipótesis de partida.

Con respecto a H1, hemos comprobado las notables diferencias entre los rectores de las universidades públicas y privadas en relación con las variables de edad: los rectores de las universidades privadas son más jóvenes. En cuanto al género, en la universidad española, hay una presencia abrumadora de hombres desempeñando el cargo de rector, desequilibrio menos manifiesto, pero también patente, en las universidades privadas. Por lo que respecta al campo de procedencia de los rectores, en las públicas proceden mayoritariamente del campo de Ciencias y Ciencias de la Salud; mientras que en las universidades privadas provienen mayoritariamente del campo de Ciencias Sociales y Jurídicas. Es ostensible la diferencia en lo que se refiere a tramos de investigación reconocidos, donde los rectores de las universidades públicas muestran un mayor perfil investigador que los de las privadas.

En relación con H2, hemos verificado que las universidades públicas, como norma general, soportan un mayor número de estudiantes matriculados. Este hecho, sumado a que las universidades dependientes de la Administración Pública cumplen una función de servicio público y, por lo tanto, ofrecen una oferta de títulos muy superior al de las universidades privadas, hace que dispongan de mayor número de vicerrectores, así como de decanos y directores de departamento.

Por último, la H3 confirmamos nuestros postulados de partida, ya que el presupuesto más elevado de una universidad pública está en la Universidad Complutense de Madrid, con 523 millones de euros. Por parte de la universidad privada (dentro de los presupuestos a los que hemos tenido acceso) es la Universidad San Pablo la que obtiene mayor financiación, con 160 millones de euros de presupuesto. Hay que tener en cuenta que las universidades de titularidad pública reciben financiación directa de la Administración Pública, mientras que las universidades privadas se financian, fundamentalmente, de las matrículas de los alumnos. Hay que valorar también que son las universidades de titularidad pública las que más fondos públicos y privados captan para las labores de investigación. Basta con mirar las resoluciones de proyectos seleccionados por parte del Ministerio de Educación, Ministerio de Economía y Competitividad o las resoluciones de los proyectos europeos para observar esa gran asimetría.

Además, a partir de la exploración teórica y empírica que hemos realizado, hemos obtenido otras conclusiones derivadas sobre las que queremos poner atención:

El modelo de elección, así como el acceso para ser candidato a rector en la universidad pública española debería cambiar con la finalidad de ofrecer la posibilidad a profesores más jóvenes, de demostrar nuevas formas de actuación y ejecución en materia de gestión universitaria. Creemos que es muy restringida la forma actual de acceso al cargo de rector que necesariamente tiene que pasar por la acreditación de méritos ligados, sobre todo, a la investigación. Sería constructivo que se crease un grupo de trabajo para analizar cuáles son las competencias y habilidades más apropiadas para ejercer de rector en la universidad del siglo XXI. En este mismo punto de la forma de elección, queremos invitar a reflexionar sobre la posibilidad de que sea el propio rector quien designe no solo a los vicerrectores, sino también a los decanos y directores de departamento para generar con ello — quizá — más eficiencia en el sistema de gobernanza universitaria.

Asimismo, observamos en el análisis de los títulos una ‘sobreoferta’ de estos, así como una homogenización/indiferenciación de los mismos que hace poco sostenible el sistema universitario español actual. Se debería exigir un esfuerzo para que las universidades adaptaran su oferta formativa a las necesidades y características del entorno en el que nacen y en el que desarrollan su actividad. Este hecho obligaría a revisar a las autoridades competentes a nivel estatal y autonómico el modo en el que se invierten los recursos y se plantean las ofertas formativas en el mapa de títulos del sistema universitario español. En este sentido, es posible que haya cierta (indeseable) ‘instrumentalización’ de la Universidad por parte de los políticos para obtener réditos electorales. Los gobiernos autonómicos, en colaboración con el Ministerio competente de la Educación Superior, deberían establecer un mapa de títulos estratégicos distribuidos geográficamente con la finalidad de evitar duplicidades innecesarias. En este sentido, creemos que la coordinación entre universidades para ofrecer títulos interuniversitarios debería potenciarse.

La actual forma de gobierno de nuestras universidades (fundamentalmente, en el caso de las públicas) es un reflejo de la burocracia de la tradicional Administración española. Este sistema podría estar ahogando la capacidad de innovación y dificultando el correcto desempeño del trabajo universitario, que debe estar centrado, prioritariamente, en la docencia y la investigación.

En lo que se refiere a presupuestos (referidos a universidades públicas), creemos que el Estado debe proveer a las universidades de los recursos necesarios para llevar a cabo su actividad con resultados de calidad y excelencia; pero sería conveniente crear unos indicadores complementarios de eficiencia y productividad que avalaran/justificaran la dotación presupuestaria de cada universidad.

Hemos observado que las universidades públicas, a partir de la aprobación de la Ley 19/2013, de 9 de diciembre, de transparencia, acceso a la información pública y buen gobierno, cuelgan en sus webs los presupuestos con todo tipo de detalle. Sería deseable, en este sentido, que algunas universidades privadas fueran más transparentes. Estimamos que las universidades (públicas/privadas) deberían homogeneizar una rendición de cuentas basada en la transparencia para que la sociedad, en su conjunto, tenga acceso a estos datos. Recordemos que el beneficiario último de una entidad como la Universidad es la sociedad en su conjunto.

Para finalizar, creemos firmemente que la Educación Superior española debe ser objeto de investigación frecuente, con la finalidad de que desde diferentes ópticas ayudemos a hacer una mejor y más competitiva formación e investigación universitaria. Es posible que en un futuro no muy lejano, el progreso económico de un país no se mida por la renta per cápita o por los recursos naturales disponibles, sino por el talento de sus ciudadanos; y es ahí donde la sociedad ha delegado en la Universidad la capacidad de generar talento como motor de desarrollo de una nación.

Footnotes

1.

The entire contents of this letter may be downloaded at .

2.

We particularly stress public universities because they are more prominent in the Spanish university system in terms of both number and size, and given that public universities are more of a concern to the society that finances them with its taxes.

3.

In addition to the data collected from the websites, the research team also sent emails to the addresses of the rectors (or their personal offices) whose university websites contained no information on the number of six-year research periods.

1.

El contenido íntegro de dicha Carta puede descargarse de .

2.

Nosotros pondremos especial énfasis en las universidades públicas, porque tienen mayor peso en el sistema universitario español por número y magnitud y puesto que son las que tienen esta titularidad las que preocupan más a la sociedad que las financia con sus impuestos.

3.

Independientemente del vaciado de datos de las webs, desde el equipo investigador enviamos correos electrónicos a las direcciones de los rectores (o sus gabinetes personales) de los que no encontramos el número de sexenios en la web.

This study was conducted with financing from the project ‘Research and Learning of Media and Communications Management’ (MEDIACOM) at the Universidad Complutense de Madrid. / Este trabajo se ha realizado mediante la financiación del proyecto ‘Research and Learning of Media and Communications Management’ (MEDIACOM) de la Universidad Complutense de Madrid.

No potential conflict of interest was reported by the authors. / Los autores no han referido ningún potencial conflicto de interés en relación con este artículo.

ORCID

Javier Sierra-Sánchez

Joaquín Sotelo-González

Hipólito Vivar-Zurita

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